思考IT的价值（AMT 刘珺）

CIO们清楚，IT项目成功的概率是非常低的。因此，一旦一个项目按时地完成并且在预算内，CIO们就认为他们已经成功了，可以继续前进了。然而，这是错误的。下面是在系统上线之后，继续获取价值的策略。

在医院里，糖尿病的治疗是IT可以大显身手的领域。糖尿病患者需要经常进行心脏血管和胆固醇的检查。每年眼睛的检查是必须的，因为眼睛的疾病是糖尿病患者病情恶化的征兆。这些因素使得可以用系统跟踪糖尿病人的病情。某家医院发现他们的糖尿病病人的眼睛没有得到例行的检查，于是CIO决定对电子病例记录系统进行升级，增加一项提示的属性，以提醒医生和护士保证他们的糖尿病病人得到眼睛的治疗。这家医院的CIO认为这样就可解决问题，IT也能实现某些价值。然而情况远非想象的那样，系统上线后发现，每年得到眼睛检查的病人比例仅从10%上升到17%。是什么原因造成了这种情况？经过与医生和护士进行讨论，发现原因在于看更多的病人可以使他们获得更多的收益，而不是停下工作，关注系统的提醒。

在这个例子中，具有讽刺意味的是，这家医院的CIO认为系统的更新有清晰的和可预见的收益，因此他没有打算持续跟踪这个项目，结果系统的价值没有很好地实现。从中我们可以得出，需要花费两倍的努力确保从正在实施和新项目中获得价值。这家医院的CIO也从中吸取教训，现在在一个项目完成后他仍要做几件事：从业务的角度寻找清晰的项目目标；从业务部门或IT部门中确定某个人负责关键项目；在实施期间和实施后，坚持讨论项目的目标。对于关键项目他也进行项目后审计。

这家医院的例子不是唯一的。众所周知，只有20%的项目能够成功的完成。但很少有人知道，有多少价值还躺在那里睡大觉，成功的项目也不例外。有许多流程和工具可以衡量项目实施后的价值，如果CIOs没有使用它们，那么可以很肯定地说他们没有从他们的IT投资中获得应有的价值。

规划项目生命周期

许多CIO使用像组合管理和实施后审计这样的工具。然而，据Gartner的分析家估计，80%的公司使用组合管理跟踪他们的IT投资项目，但10家公司中只有不到2家进行实施后审计。根据Robbins-Gioia（一个项目管理顾问）对公司的调查，70%以上的公司有组合管理流程，但只有30%的公司有组合管理的实践，而且只有17%用的很好。

这些公司正迷失项目进入困难的信号，尽管这些项目已成功地完成。CIO们说没有什么警戒信号如迷失的财务目标和愤怒的使用者，显示一个完成的项目需要额外的关注。Jeff Campbell(BNSF的CIO),认为在实施中处于黄色和红色警戒状态的项目一旦上线后容易出问题。他还认为，涉及到很多终端用户的项目，经常要用比预期更长的时间才能开始正常运行，延迟了预期价值的获得。

谁应该负责

许多CIO们认为许多类型的价值评估和方法，应由项目中的人来决定和实施。第一线员工能够决定他们是否使用新系统，但是更长时间的优化需要部门级主管的批准或IT部门和业务部门的同意。还可以把某些系统决策的权力交给终端用户自己。

但是CIOs需要紧密地参与到某些类型的项目中，特别是涉及试验技术的项目、整合几个系统的复杂的大项目、许诺财务收益的项目和需要对终端用户进行详细培训的项目。

在这些项目中许多项目不用立即进行价值评估，特别是在财务收益需要以年度来衡量的时候。但是仍然有方法较早的评估价值，并且通过正常的管理渠道可以做到。你不必等到项目一周年时才开始正式的审计，你可以在项目实施中组织一些简易化的审核。
美国两大铁路公司之一的BNSF（Burlington Northern-Santa Fe Railroads），每一个业务环节都配备有一个技术顾问小组，由业务和IT部门的人组成。这个小组每月开一次会，计划将来的项目，评价现有项目的影响。当小组发现有些项目不能按计划进行运转时，他们可以中止这些项目。小组有解决问题的权利。但是如需要更多的投资进行培训或实施的事情需要经过公司范围的技术委员会。

测评手段——大棒和胡萝卜

为了从系统中获得最大价值，CIO需要应用下面一些工具来确保获得实施后的价值。

组合管理

它可以帮助公司检查他们有什么系统，跟踪它们被如何使用，经常可以暴露出重叠和闲置。

某家公司的财务部门需要一项新的业务智能汇报组件来帮助提供生产率报表。这家公司的CIO使用组合管理软件获知一个已经安装的系统具备这些功能。IT部门与财务部门一起开发这项功能，节省了购买新组件的数百万美元。在以后的两年中，财务部门和信息技术部门一起寻找利用现有系统的其他途径，使得功能使用率从40%提高到55%。

由于从现有系统中获取价值的成功，这家公司相信总是有许多新的途径从现有系统中获取价值。这家公司的CIO说：“即使你很善于平衡你的投资，你永远不能达到利用起所有功能的水平。”

计分卡和操控板系统

这些是项目一旦完成后，CIOs跟踪绩效的有效工具。在BNSF，CIO使用记分卡、自制的操控板和商务智能工具跟踪在31个变量上的系统表现，如培训时间和维护成本。即可以应用于正在进行中的项目，也可用于识别新完成项目的问题。

这些系统虽好，但是掌握最基本的系统也需要时间。不过，一旦你掌握了这些系统，将会为你带来许多价值。

监控和汇报

在每周的管理层周例会上，你需要提供项目处于何种状态的报告。

标杆

一些CIOs用外部的标杆或请咨询公司诊断他们的流程，建议他们的最佳实践。当然，你也可以寻找内部标杆。

目标设定。你可以为一个项目建立一个时间表，在这个时间表内，是每年内需要完成多少系统新功能的利用。你可以使用记分卡帮助你管理这一进程，这可以帮助你不断地回头审视项目，确保它被有效地使用。

了解你的使用者

内部焦点团体、自动反馈机制（如跟踪人们使用某项属性的频率）和用户调查总是会发现使用者对这一系统的真实想法。但是要聪明地运用使用者调查，一方面成本很高，另一方面使用者通常没有兴趣。

某家公司使用两种技术获得使用者反馈。一是叫做“最少—最多优先”季度头脑风暴研讨会，由信息技术部门人员和与项目联系最紧密的业务部门人员参加。IT部门的人员思考在完美状况下，使用者的需求，以及重要性顺序。然后，找出对使用者具有最高价值，但不需要很多花费很多力气的项目。二是派出应用专家到使用者当中去，看他们如何使用系统。

持续的价值挑战

CIO们警告即使是工具的最佳使用也不可能克服文化的惰性。拒绝改变的惰性可以毁掉一个好的系统，即使这个系统达到了所有目标，已经产生了价值。有时不是系统的问题，是人的问题。这就管理高层从上往下去推这个项目，支持这个项目，不要以为这个系统对使用者很有用，使用者就会很自然地去使用它。

另外，在大的公司中，有很多项目在进行中，很容易忘记测评价值，这一点是值得重视的。