AMT CLUB 精彩话题：梦里不知身是客，体验项目经理

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主题一： 您倾向于监工式的，还是前线式的项目经理。

john.shen：

这里监工是强调一种管理。换句话说，就是您是技能型的，事事亲躬，还是调度型的，审核协调。

wusf_2000：

我是技能型的，我只说方法，不必躬亲。

管理：管住组员不要朝非项目的方向做项目。

理：理清思路。

技术上强调大的思路，如果编程，画图我也要管。肯定头发白了。

关晶奇：

好的项目经理应该是监工型的，但是他的技能一定要高超，否则难以监控属下真正的进度。而这是我的最大瓶颈，能去参加一下项目管理的培训就更好了。

john.shen：

技术型和管理型的在风格上是不是会有不同。技术型的可能不愿意废话，比较沉稳，同时也容易沉闷，容易产生与下属之间的悖论；管理型的可能活泼一点，沟通、交流更多，但也有时对具体技术不了解，不能实现产品的最优。

关晶奇：

两者兼备最好，如果不能兼备的话，宁可选择一个管理水平高的人来担任任。

john.shen：

那如果是监工型的呢？或者说监工型，适合哪些项目，不可否认建筑工程绝对需要。当然我们要谈的项目多数不是这样，但是不是可以说管理型，技术型也要视具体项目来看是否适合。

关晶奇：

信息化项目，技术的比例上升，不过管理永远是主流。毕竟，项目经理是管理层，而不是操作层。

sulong111：

项目经理更应该偏向技术型，因为你的工人多数素质较低！故，高压政策不足以服众！只有亲历亲为起表率！

anne：

我想应该看团队的成熟度而定吧。如果是新组建的团队，尚未形成很好的合作分工机制，项目经理还没有服众，彼此的信任没有充分建立，可能躬亲，项目经理积极一些，能促进项目的进展。

新团队总是要学习的，成为流程顺畅的成熟团队，项目经理的技能应已教授给团队成员，项目经理只是作偶尔的指导，主要精力是监控上；而且监控的程序也可以确定下来。这之后，项目经理应该有更大的作为吧。

john.shen：

还要看项目的规格，长期、短期成熟度可能就是团队建设过程。这都需要前期不断地摸索和修改。

Liyunfeng：

好的项目经理应该是教练型的。单纯监工型的和前线式的项目经理都不是合格的项目经理。

主题二： 项目经理需要具备什么样的素质？（技能，技巧，资历，性格，文化，价值观）

john.shen：

技能分为显性技能和隐性技能。组织、管理、资历，项目经验，沟通技巧或者可以算显性；而同时也有一些隐性的，如很难明确说明的个人魅力，包括：文化，性格，感染力，士气调动等。

Veletvenus：

心得一：项目经理是项目的核心，是执行项目整个生命周期的主轴。项目经理所有工作都要贯穿整个项目周期，始终要把握好三个要素：进度、成本和质量。项目总体不能延期，就要求各阶段工作进度按计划进行，并稳定扎实，不给后阶段工作预留风险和隐患，一旦风险累积到下个阶段，很可能延期甚至返工。必须协调好这三个要素。

心得二：项目经理的工作不能事事过问，要把握主要工作，应该是组织、协调、控制、沟通、计划这几方面工作；制定工作目标和工作计划，把任务分给相应的项目组成员完成，而在项目成员执行本职任务时要适当辅导和帮助他去完成，而不是采取高压和强制手段。

心得三：工作始终有激情、耐心、自我激励还要不断学习。项目管理工作是一项繁杂、全面的工作。任何环节处理不好很容易导致项目经理、项目成员士气低下、信心不足。项目经理要始终有激情，怀揣目标不放手，始终坚信项目能成功，始终要考虑如何将各环节更加优化处理。对待各项工作要始终有耐心，切勿焦躁、急功近利。要理性告诉自己当前的每项工作都是为后期积累，一定程度后项目必定会成功。要学会自我激励，项目经理是团队的核心，本身需要去激励项目成员，而项目执行过程中的酸甜苦辣同样也会影响项目经理本人，当无法获取来自其他人的热情鼓励时，必须学会自我激励，我个人的体会最好的办法是静下心来，忘掉你碰到的所有烦恼，将心境投入学习，在书中学会换一种心境、找到解答方法。作为项目经理，知识和能力要求要全面，因为每个人都有不同程度的限制，所以采取边学边用、用户总结的办法效果非常明显，这样你对知识吸收的效率和效果会非常明显。同样学会思考是非常有用的，思考着如何将你学到的方法去解决你碰到的问题，必定会茅塞顿开、心境开朗。另外，要适当发挥自己工作以外的兴趣，如音乐、书法、体育等等。身体锻炼过后也会健康你的心境。

心得四：自我定位要清晰，项目经理在客户单位同时代表公司和你个人。要考虑如何通过你个人管理项目来体现你背后的公司的企业文化、服务精神。同时也要投身于客户的环境，做到真正渗透，与客户站在一起，学会和客户一起思考、了解客户所处行业、学会用客户的语言等。帮助他建设好信息化系统，更不能让客户感觉到你始终与他们站在两个立场。自我定位的准备以及积极投身于客户环境，自然的对建立公司、个人与客户的关系有很大的帮助作用。

john.shen：

恭喜恭喜！你提升了！欣喜若狂之后，你有些困惑，有些心虚：“我能胜任吗？”压力和挑战让你有些招架不住。你可能是一名出色的专业人士，此前一直作为团队的成员而工作，但从来没有领导过一个团队。你发现突然之间你要负责一个时间紧迫的项目，并要为十几个甚至几十个人扮演协调员的角色，而你几乎对此毫无准备。

对许多人来说，从团队的普通成员到担任团队领导是一个重大而艰难的转折。它可以加速你的上升势头，也可以毁掉你的整个职业生涯。人们往往是在经历挫折之后，才最终领会“领导”的涵义。作为团队的领导，你必须掌握五条：管理过程；树立威信；边学习边领导；领导每个人；适度民主。

关键是管理过程

首先要学会如何授权，都亲自做就不是经理

对许多人来说，获得晋升后的第一反应是承担更多的工作。在他们心目中，只有这样才能确保完成从未承担过的重要任务。这些人常常用“一手包办”代替了思考。对于他们来说，最大的挑战就是改变工作方式。因为你一向是亲自动手的，所以问题解决起来并不困难。但你必须学会让别人帮你解决问题。

康新德就落入了亲力亲为的陷阱。他在生产部做了两年，最近被提升为项目经理，领导一个11人的团队。起初，每当他看到小组的进度落后了，就会挽起袖子亲自上阵。可是他做得越多，手下的人就做得越少，也越来越缺乏积极性。他们会把工间操的时间拖得很长，对显而易见的问题也要等待特别的指示。

康本以为自己是在帮助组员们，但组员们则认为这是在暗示他们干活太慢：“瞧，我比你们干得快。”康很快意识到自己的工作不是替整个小组完成任务，而是提供方向、动力和工具。实际上每一位领导人最终都会认识到这一点。这是一个简单的教训，但很容易被忽略：能授权的事情就不要亲自做。

要关注管理过程，而不是内容

美国巴布森学院的安·唐纳伦教授总结说：“要管理过程，而不是内容。领导的真正工作是掌握日程和信息的流动。但太多的人试图控制细节，他们把自己当成‘工匠’，这只能使下属承担越来越少的责任。”

既管理过程又管理内容会大大降低团队的积极性。灵感公司的布莱恩·阿舍原来是一名程序员，最近升任项目经理，负责公司拥有900万用户的旗舰产品——个人财务软件。“作为项目经理，我的职责是把产品开发出来、发布出去、定位和找到目标客户。最大的挑战是在所有的事情中找到优先次序：哪些是可以不做的？哪些是可以授权让下面的人去做的？哪些是可以交给上级去做的？哪些是今天必须作出决定的？”

阿舍运用了工程学的思维模式来应对这一挑战。他找出对于项目成功至为关键的三个因素，每天早晨审阅自己当天的工作清单时，他会判断哪些事情有助于累积成功因素，哪些没有助益。他自己做有益的那些工作，把其余的事情在15个工程师中进行分派。“我在无关痛痒的事情上浪费了大量时间。我不得不问自己这样的问题：‘怎样才能既为那些需要帮助的人提供帮助，又不必亲自为此花费时间？’”

威信是领导效能之本

没有主见，不能坚持自我当不好领导

当上领导是职场生涯的一个重要变化。但你不能前后判若两人。相当一部分新领导急于完成从“团体中的成员”到总司令的转变。这是错误的。阿舍说：“不要一当上领导就架子十足。轻松一点。人们希望看到原来的你，与大家有人情的联系，使人们感觉工作是愉快的。你不能忘了你是谁。” 这说起来容易做起来难。南希·陶乐刚刚接任新岗位时，下属们对她很不以为然。这个小组已经在一起工作了六个月的时间。人们非常喜欢以前那位经理的工作方式，对此人的离任颇为遗憾。她的前任与组员的交流做得很好，对日常琐事管得很细。但陶乐不是这样。她只抓大事。前任善于表达和说理，而她认为自己比较腼腆。

“大家确实喜欢她，而不了解我。”她回忆说，“团队的成员不会自动尊重你的新头衔，所以我得确立自己的做事方式，让他们了解我是如何工作的，通过具体事例显示自己的能力。”她抓了前任忽略的两件大事——理顺和一位关键供应商的关系，为团队的新产品设想更多潜在的功能——细节问题则让组员们放手去做。 陶乐的目标很清楚：“把产品做出来。”她选择用自己的方式指导这一过程，最终领导团队克服了前进中的困难。

有不当之处要适度修正

这并不等于说新领导不需要修正自己的工作方式。阿舍接手新项目不久，一名下属找他单独谈话，而且是有备而来。她拿出了一份列有前任经理优缺点的清单，足足有两页纸，表示希望阿舍成为什么样的领导人。阿舍采纳了建议。“作为经理，我发现有些事情做起来很容易，可以让她感到愉快而有益。” 但改变是有限度的。“前一位经理事事迎合她并不意味着我也会这样。那样我就不是我自己了。”

边学习边领导是成功之路

把握角色，外行就能领导内行

有些时候，你的新职务把你放到了不熟悉的领域。你手下的人对部门的业务比你更加内行。如何避免外行领导内行带来的尴尬呢？在这样的时候，即便从行政序列上讲团队成员需要你的指导，你也必须向他们学习专业知识。

波音公司的布鲁斯·莫拉维克当了七年的制造工程师，拥有出色的技术。但当他被提拔为757改型项目的经理时，他认识到作为对某一领域知之甚少的外行，他必须赢得内行人的尊重。这个项目要加长机身，他也必须扩展自己的技能，并在这同时领导别人。

“你得为新的角色建立威信，同时还得丰富自身的知识，”他说，“如果你看人看得很准，就可以找一些你不熟悉领域里的专家，并开始依赖他们获取信息。”

在需要边学习，边领导的时候，如何达到一种平衡呢？莫拉维克说：“不要假充内行，那样注定要失败。我跟所有的下属讲，我们的角色是不同的：我的工作是整合资源，他们是专家。”（相关报道参见本期34页“外行管内行，有何不可”一文）

没有行家就大家共同创业

柯里·沙平被任命为一家天然气公司的客户开发小组经理时，必须实现个人技能的新跨越。他在油田作业部工作过三年，对自己擅长的领域得心应手、胜任愉快。但现在他必须转入营销和流程设计。而且他面临一个更棘手的基本问题：他的小组在公司中没有先例可循，他和他的组员都不知道如何开展工作。他的解决之道是：“大家一起想办法。”

“接到任命时我的脑子里乱极了。我甚至不知道这个小组是干什么的。我向组员们介绍我自己，想看看我是否能起点作用，以及能起什么样的作用。”沙平的组员们和他一样心存疑虑。为了开创客户服务业务，这些人已经在一起工作了四个月，但一直没有一位正式的领导。沙平的自我介绍很快引来了小组成员对他的一场集体面试。

“他们反过来向我提了一堆问题。‘你认为这个小组应该怎么搞？我们应该怎样设计流程？你打算怎么支持我们？’”

那么新领导是如何回答这些问题的呢？他说：“我承认我也不太清楚做什么。我打算先熟悉一下他们的工作，了解一下他们希望我做些什么，公司希望我们做些什么。当他们发现我没有预设的条条框框时，就说：‘那咱们一起干吧！’”

这是几年以前的事情了。现在，沙平仍不认为自己成了行家。“如果你问我：‘你能替你的小组完成工作吗？’我会说不能。但是，如果你问他们：‘你们能做柯里为小组所做的事情吗？’我希望他们的回答也是不能。”

领导单位就是领导每个人

领导每个人，而不是领导团队

团队领导并不领导团队，而是领导组成团队的个人。这句话言简意深。成员各有各的优点、缺点，偏好，盲区和痛处。专家称，要想领导一个团队，必须首先学会领导团队中的每一个人。领导是一项一对一的活动。

心理学家和团队专家哈维·罗宾斯说：“团队领导最重要的技巧就是要学会与各式各样的人打交道。你必须了解人们希望你怎样对待他们，然后才能让他们跟随你。”

对于波音公司的布鲁斯·莫拉维克来说，带领300人造一架飞机，很难实施一对一的领导。“我手下95%的人都是从其他部门领薪水的，我所能做的只是对他们施加影响。”

他怎样对这几百号人施加影响呢？“我的工作方式比较随意，我只是四处走走，问问他们进展如何。如果你不了解别人的角色和难处，就很容易苛责别人。大多数人都希望把工作做好。你得让他们知道你是来帮助他们的，而不只是站在那里发号施令的。”

为了凝聚人心，莫拉维克反复向团队的每一个成员灌输一个基本的信条：“我们都是来造飞机的。如果飞机能讲话，它希望我们怎么做？我们又该怎样实现它的心愿呢？”

不过他也注意对小组成员区别对待。最近，一位工程师拖拖拉拉不肯签署一份授权书。莫拉维克提出如果他能在那天把文件签字生效，就可以得到一打面包圈。下午4点钟的时候，授权书放到了莫拉维克的座位上。第二天早晨，这位工程师得到了一打面包圈。“当时他的眼神实在太有趣了，”莫拉维克回忆道，“就好像在说：啊？你真给面包圈啊？”

要认识到忽视个人要求的恶果

柯里·沙平付出了沉重的代价才懂得不能忽视个人要求的道理。他的小组组建两年以后，虽然小组取得了出色的成绩，但有人开始离职。其中一人对小组的工作方式不满。她是一个“干净利落”派，不能忍受项目中一些长久悬而未决的事情。沙平没有满足她的要求。另一个人因为薪酬歧视而辞职。“我对这件事情未予理睬，因为当时我觉得自己对此无能为力。但是她觉得不公平而最终选择了离开。我没有看到小组成员的个人需要。现在看来，问题不解决只会恶化，我本应该及早做点什么。”

茫然时不妨适度民主

如何领导从前的同事，不妨问问他们

参与能使人产生积极性。但什么样的人应该参与什么样的事？在多长的时间内参与？对于一个新领导来说，最难的一件事就是如何让组员适时、适度地参与。如果新领导是从原团队中提拔上来的，就更加困难了。你怎么能周三下班后刚获得提升，周五就打断原来朋友的发言呢？ 但这也并非难不可及。康新德被提拔为11人小组的领导后，原小组中有他四个要好的朋友。起初他不知怎样处理这样的关系。“我虽然当了他们的领导，但还是希望成为小组的一员。我希望大家对我平等看待，但好像大家把我当成了上级。”开头的几周很是难堪，他对小组的工作也没做多少指导。康向小组提出这个问题：到底应该以什么样的关系相处？大家觉得他过虑了，公事公办嘛。“也许我对这个问题有点耿耿于怀，但是谈开了能帮助我减轻恐惧。”

参与决策的总是少数人

布莱恩·阿舍遇到的则是另一种挑战。他最初的重要任务是搞清个人财务软件的新版本应该包括哪些功能。“灵感公司非常注重共识，”他说，“我们花了六到七周的时间讨论。最后我说：‘我们得作一个决定了，得开始编程了。’很难界定这种讨论的边界在哪里。你必须知道什么时候大家说得差不多了，该进行下一步了。”

最终，作出决定意味着发布命令。阿舍让五位资深的经理把50个人脑力激荡的成果汇总起来，排定优先次序。“我们需要少数人的高度参与来简化问题、找到优先事项，然后前进。”

onlytime：

目前项目经理的更多重点应在协调方面：

在个人的项目管理过程中，一个最深的体会就是：项目经理的80%以上的时间都在和各方面的人进行沟通。所以，良好的沟通能力是一个项目经理在工作中首要的素质。

之所以如此推崇，原因在于：对客户而言，项目经理需要通过沟通确定项目目标、范围；对公司而言，项目经理需要通过沟通争取更多的资源；对于项目组而言，项目经理需要通过沟通开展团队建设工作，为团队确定奋斗目标。

一个项目的开展，分歧与矛盾随时发生，项目经理需要及时对发生的事件进行有效沟通和应对，才可以保证项目的顺利进行。

当然，我不是说其他方面不重要，而是说在这方面的要求，对项目经理而言更重要。

醉花寒剑：

我觉得项目经理关键是要能做好项目进度表和项目进度督导，全面把握项目的进行状态，保证项目的进行最重要！

另外有些网友还提到亲和力、领导力、行动力、信心、细心、耐心。

主题三： 如何处理与下属之间的悖论？（可能下属觉得工作已经做好了，但你认为并没有做到位）

关晶奇：

我的一个建议，在项目中设置一个非正式的项目协调人员。项目经理出来直接作沟通，很可能给人压迫感，有行政干预之嫌，可能会适得其反。

有了这样一个人，有利于让下属明白项目经理的想法，并能够从第三方角度来考虑这个问题，得到谅解和妥协。

sulong111：

事情做没做好，并非个人说了算！会有一个评判的标准！以标准为基础，就有了好与不好的依据！

至于这个结果以什么样的方式传达给下属，我认为是个人交流的方式问题。过度依赖他人，会弱化自己的权威性，是向自己的权力挑战！一般情况我认为不可取！

用什么方法，因人而异！一定要在很了解下属的情况下才能尽可能减少矛盾冲突！！！

主题四： 项目经理如何执法，如何把握威严的度？（可能你刚从普通成员变成项目经理，如何处理与原同事的关系）

关晶奇：

严守工作伦理，保持公正心，开始大家会不理解，但接下来就会好的。项目经理对于公司来说，事关重大，决不能让优柔寡断之人担任。

sulong111：

1．   原则第一

2．   理性和弹性并用

3．   度的大小因事情而论！

主题五： 项目半途接手，如何处理先前瘫痪的项目和可能没有尽职的组员？

关晶奇：

1.        首先阅读先期的文档和报告，了解大概进度；

2.        与前期的项目经理交流，请他说出之前工作的难点，不要让他说是在哪里受挫的。人都是有自尊心的，旁敲侧击方能让他保留尊严，愿意合作；

3.        与核心项目人员就所取得材料进行头脑风暴和总结，找出致使项目瘫痪表面原因下的实际原因；

4.        提出解决实际问题的可行性方案，并判断此问题是出在客户方、项目经理还是项目小组成员上；

5.        对于不适应此项目小组的成员，可以与总部联系，在各个不同项目间调换位置。

john.shen：

赞成新官上任三把火吗？如何迅速切入团队，如何处理团队中失败却又抵抗的情绪，变革在什么样的节奏中展开？

关晶奇：

迅速在小组中树立威望，是保证项目由死到生的重要一环，变革的节奏要稳妥前进，过于冒进会让项目进退维谷。

主题六： 您喜欢激情型的，还是稳重型的项目经理，你心目中的项目经理是什么样的?

关晶奇：

其实，这两者完全可以不用分裂开来。我认识的很多优秀的项目经理给人的感觉都是很沉稳的，但是在紧要关头调动士气的时候，言论也是相当具有鼓动力，激情四射的。

Anne：

项目经理要稳重，同时要让大家有激情。