电信企业变革管理的三阶段风险及防范

第一阶段：黑屋子现象（“人们会因为进入一间黑屋子而害怕，怕的其实是自己”）

心理学有这样一个现象，人们会因为进入一间黑屋子而害怕，即使这间屋子是非常熟悉的，这时人们真正害怕的是不知道未来会发生什么事情。

在变革管理的初期方案设计阶段，当企业内的员工知道进行改革时，通常会因为不明白为什么要进行变革、不相信自己的工作会变得容易以及对变化本身的恐惧，自然而然地出现抵触情绪，进而谣言四起，消极怠工，如此种种。这是电信企业变革管理遇到的第一道风险。对此类风险的防范就是最大程度地与员工沟通，使员工了解变革，坚定信心，支持变革。

防范措施：

—一把手重视。一把手是变革管理的风向标，一把手的重视会带动中层员工和普通员工的重视。按照经验，一把手要把变革举措在三个不同的场合强调三次才可以有比较好的效果。

——反复的培训。主要培训内容是变革举措中所用到的有别于以前工作的一些理念、原理和方法，坚定员工的信心：变革只会使工作更容易，效率更高，业绩更好。———利用一切舆论领地。利用企业内部刊物、办公系统和公司内部网站等舆论领地，宣传所要进行的变革。除了要宣传变革举措的基本内容外，更要宣传变革的方向和目标。变革的目标要简单、有力、易记。

——共同参与设计。在变革方案设计前要了解员工的要求和期望，一些不是非常敏感的方案也可以在设计阶段就公布，广泛征求意见。

——及早出成果。如果变革方案制订得过早，对员工的信心包括方案制订者的信心都会有极大的影响，所以此时要依据急用先行的原则，让一些简单的成熟的变革举措进入实施阶段，足够快地显现效果，并让尽可能多的员工知晓。

第二阶段：莫菲定律（“有可能出错的事情，均会出错”）

变革管理中遇到的第二个风险来自电信企业在变革方案刚设计完就匆匆进入实行阶段。这个风险常常被人忽视，一般认为只要在设计阶段经过了充分的讨论，达成了一致意见，然后只要把方案参照执行就万无一失了。其实并非如此，根据莫菲定律，在实施中仍然有很多意想不到的风险等待着管理者，这个阶段仍然是风险防范的重点。

防范措施：

——制订详细的计划。计划包括变革的最终目标、阶段性目标和详细的计划。

·最终目标要切合实际，切勿高不可攀，不要希望所有的问题在短时间内一次性解决。

·阶段性目标不要急于求成，分阶段完成有利于及早发现问题，及时解决，确保变革有序推进。

·详细的计划最好具体到每一天，确认每一天实施内容。如果有多项变革方案同时实施，还要明确几个方案之间的关系，理顺它们的逻辑顺序。

——风险对策。估计可能面临的风险并试图给出相应的应对方法。实施时面临的风险主要是人员和IT系统。

·人员的风险来自员工数量和技能水平。有些变革方案实施后要增加员工数量或者对员工有更高的素质要求，短期内可能很难一步到位。风险防范的方法是加强培训，充分利用现有人员，同时制订招聘计划。

·现在的变革方案越来越多地依靠IT系统，对此类风险防范的方法是改进现有IT系统、定制新系统和在实施前期做好手工操作的准备。

——实施方案的培训。实施方案制订下来以后，为了在方案实施初期就可以达到较好的效果，可以在制订实施计划的同时对员工进行有针对性的培训，保证员工掌握先进的理念和必需的方法与工具以及变革方案中具体的操作方法。

实施方案的特例：当变革方案涉及组织架构和对人员进行调整的时候，为避免人心涣散，要快速执行，尤其是组织架构，争取在短时间内就能使人员到位。

第三阶段：21天原理（“习惯的形成需要21天”）

变革方案制订得再完美，如果没有得到执行也等于一纸空文。这时候面临的主要风险是执行力不够。员工对于新的制度、流程和方法的接受有一个渐进过程，因此在执行变革方案的时候总会自觉不自觉地走回头路，使变革方案半途而废，这个时候要严格监督执行。人的习惯的形成一般需要21天，这表示在方案实施的初期（一般是三个月），要迫使员工执行不走样。一旦养成习惯，也就走上了正轨。这也是常说的“先僵化，再优化，然后固化”的原因。

防范措施：

——严格执行，领导起到示范作用。到了规定的时间点，变革方案要开始进入正常的工作流程。在这个阶段，领导要起到带头作用。因为许多变革的失败源于领导的破例。另外领导对疑难问题的突破与解决，也是一个信号，往往给员工示范作用。

——反复检查。要有专门的岗位或者团队对方案的执行情况进行督促和检查。在这方面电信企业可以充分发挥党政工团的宣传和监督作用。

——定期考核。将变革方案的执行效率和执行效果纳入业绩指标进行考核。

——从重点难点突破。变革方案实施初期要抓重点，抓主要矛盾，着力解决企业存在的一些关键问题，并尽早取得预期效果，增强员工持续执行方案的信心。