知识管理成熟度模型的内容和意义

主持人：

大家下午好，欢迎进入本期“KM三人行”讨论区。

不知道大家是否记得， 第四期的“KM三人行”在谈到如何评估企业的知识管理水平时，我们曾经提到过知识管理成熟度模型的概念。本期，我们就具体分析一下知识管理成熟度模型（KMMM）应该包含哪些方面，其意义又是什么？

今天到会的嘉宾有：AMT高级顾问马东方先生，AMT上海分公司咨询顾问姚磊先生、AMT广州分公司咨询顾问杨平华先生。

主持人：

针对知识管理本身的特点，我们知道有很多知名企业或机构都曾提出过自己的知识管理成熟度模型。

杨平华：

是的，据我所知，KPMG对知识管理就定义了四个关键领域：人，过程，内容和技术。每一个领域都有一定的事情要完成。企业可以通过评估这些事情的执行情况来判断自己当前知识管理所处的水平。KPMG的评估体系分为10部分，涵盖了知识管理的各个关键领域，这包括：感悟和承诺；战略；文化；外部聚焦；激励；IT支持；维护；持续评估；组织和知识运用。

主持人：

涵盖了如此多的方面，请问这其中提到的“外部聚焦”是什么意思？“维护”的又具体是什么呢？

杨平华：

这里的“外部聚焦”，是指企业是否尝试开拓边界业务以最大限度的获取业务机会。而“维护”侧重的是企业如何维护其信息和知识资产。

姚  磊：

KPMG的模型总体上来说，涵盖了企业知识管理的各个方面，但评估的结果对知识管理提升的指示作用不明显。

马东方：

看到KPMG的模型，感觉考虑的因素很多，零散，重点不是很突出，没有形成结构，操作性比较差。构建一个评价模型，需要有一个总的框架，包含对关键成功因素进行评价的关键绩效指标，这个框架及其因素，应该是完备的，符合MECE和2/8原则。

杨平华：

马老师说得很对。这个评估模型就不太符合MECE原则，其感悟和承诺、文化，激励，知识运用等都有交叉的部分，显得凌乱，不系统。

姚  磊:

从另外一个角度来看，KPMG的模型总体上来说是涵盖了企业知识管理的各个方面，但评估的结果对知识管理提升的指示作用就不明显，体现不了知识管理成熟度模型的价值。很多企业当然是想知道目前自己所处的水平，但是我想他们应该更想知道处在这样一个水平之后，该如何提高。

杨平华：

也就是寻找Gap。

主持人：

看看微软的做法。微软的内部知识管理平台依赖于“知识管理地图”。通过一个自由的软件工具，微软描述了一个从对知识管理的“无知”到成为知识管理“领导者”的八层次成熟度模型。

杨平华：

微软奉行的哲学是：KM模型框架建立在，假设组织能通过运用KM工具和技术来达到一系列阶段，从而取得显著进步的基础上。在这个过程中，KM的最大关注点在于从效率到效益再到成长的过程。同时，通过学习其他组织的经验和做法，企业的技术基础也会得到充分的发展。

马东方：

微软的模型是基于技术的评价，是一种软件应用成熟度的评价，但技术本身就应该是一种被评价的因素。

姚  磊:

对，我们要认识到：知识只能通过管理来创造价值，而这个“管理”牵涉到企业的方方面面，不仅仅是技术和组织。KPMG和微软的模型更多的是在强调知识管理软件的提升，实际应用中容易忽略管理的作用。

主持人：

我们再来看看西门子的知识管理成熟度模型，这是一种评估组织在知识管理中全面地位的结构化模型。这个发展模型定义了知识管理的五个成熟层次：
1.初级：知识管理的行为是非系统的和比较混乱的。不能从知识的角度来描述组织的现象。
2.重复：用指引性的项目和单一行动来标榜知识管理。
3.定义：标准的工作流程使知识能有效的创造，分享和使用。
4.管理：创造、分享和使用知识的过程能有组织性的结合起来，并持续发展。
5.优化：知识管理持续发展并能够自我完善。

姚  磊：

西门子的这个模型注重组织与人的转变促成，思考如何通过发展组织在知识管理中的地位来提升知识管理。

杨平华：

是的，它借鉴了CMM，把成熟度模型从软件领域转移到KM领域。

马东方：

感觉西门子的框架不错，但可操作性有待研究。这么说吧，对于每一个企业，都有一些相对比较重要的要素，不一定那么面面俱到。评估知识管理成熟度，需要先形成一个包含关键成功因素（CSF）和关键绩效指标（KPI）的评价体系，量化评价，既能够评估现状，也能够指出改进方向。

杨平华：

完全赞同，抓住关键。比如，安达信以前也提出过自己的KMMM，就包括：知识管理过程、人、组织、文化和技术这几个点。

主持人：

我们AMT也提出了这样的KMMM。

知识无序阶段 知识反应阶段 知识意识阶段 知识确认阶段 知识共享阶段

姚  磊：

这个框架是从是从目标共识、组织推动、内容建设、技术平台、文化激励五个纬度来进行思考的。更加严格的说，这是一个企业知识管理发展的路径。企业知识管理首先需要明确的就是目标，目标的共识程度如何将直接影响到整个知识管理建设的成败。

杨平华：

这里涉及到了KM发展的五个阶段，对应于企业KM的不同水平：
1.知识无序阶段--在该阶段，还没有有关知识管理明晰的概念和认识；没有形成知识共享的企业文化；也缺乏必要的技术手段。
2.知识反应阶段--在该阶段，人们对知识管理有所认知；形成一定的知识共享文化，但缺乏主动共享知识的意识；在技术上只有基本的知识记录系统，数据集成层次比较低而知识浪费现象仍很多。
3.知识意识阶段--在该阶段，组织领导和部分员工强烈意识到知识共享的重要作用；开始形成知识共享的企业文化；在技术上具备了基本的信息系统，但知识仍然没有得到有效集成。
4.知识确认阶段--在该阶段，大多数员工意识到知识管理对个人和组织发展的重要作用；基本实现了对知识全生命周期过程的管理；在技术上建立了整合的知识基础结构。
5.知识共享阶段--在该阶段，组织已经成为了知识领导型组织；共享文化已经制度化；知识管理技术成为业务运作的有机组成部分，技术在某种程度上已经成为了组织的一种核心能力。

姚  磊：

正是结合五个纬度和上面的五个发展阶段，我们提出了AMT的KMMM。

马东方：

“目标共识、组织推动、内容建设、技术平台、文化激励”，我感觉这是一个企业知识管理项目的建设步骤，还不是一个评价体系，但是稍做演变就会变成一个很好的评价体系。

杨平华：

AMT的这个模型通过调查企业在知识管理的发展现状，给出它在知识管理成熟度等级上的准确定位，将可以给知识管理项目的切入提供依据。同时，它也可以成为一种提升组织知识管理成熟度的指南，为实现知识管理持续改善提供参考。

主持人：

是的，我们总结出企业必须在各个步骤应该达到一个什么样的阶段，再与企业的实际情况对比，这样就成了一个很好的评价评价、指导体系了。

马东方：

我们研究一下一些常见的评估体系就会发现，这些评估体系有一个共同点，那就是：
1.主观上：是否有意识；
2.客观上：是否采取了相应的方法、方法的标准化程度如何；
3.实际应用的效果；
4.能否进行持续改进，包括方法上的持续改进。

姚  磊：

马老师说的很有道理，AMT的KMMM模型就是从主观认识、组织机制、技术手段、知识文化、知识形态和应用效果这几个角度来评价的，同时，AMT KMMM的建立与完善也应符合上述几点。

杨平华：

我们的这个模型可以参考不同的应用，做出灵活的变通。比如企业或者研究机构等 可以按这几个方面细化不同的维度。

马东方：

是的，前面的五个层次就是从这些角度来描述的，可以从这些角度设计一些指标，进行更具体的评价。

主持人：

但我们的模型不应该仅仅停留在“评估体系”这一层概念上，而是要成为指导企业知识管理发展的方向标。

杨平华：

我们可以从与标杆企业评估结果的对比分析中，发现Gap ，进而找到前面所说的关键点（包括关键成功因素和关键绩效指标）。

姚  磊：

首先，这个模型应该是一个评价体系，告诉企业，它目前的位置；然后这个模型才是一个标准，以告诉企业，某个要达到某一个KM水平，是一个什么样的状态，对比分析企业哪些方面是需要改进的，哪些方面的优势要继续发扬，以对今后的知识管理建设能起到指导作用。

主持人：

以上，我们着重分析了几个著名的知识管理成熟度模型。并对比提出了一个完整成熟的KMMM应该包含哪些方面的内容，其意义又是怎样的。希望这些知识点能对各位朋友有所启发和帮助。谢谢各位的参与，“KM三人行，精彩不断”，欢迎大家继续关注。

主持人：AMT研究院 管灿