六问中国钢铁信息化

六问中国钢铁信息化

我国钢铁行业的信息化可以用“可圈可点”来形容，伴随着中国钢铁产业在世界钢铁业的话语权逐年增长，全行业的骨干企业近两三年几十亿元的信息化投入以及平均不到4年的回报周期，在“以信息化带动工业化”的进程中给国内其它制造业企业树立了榜样。不过，在新形势下中国钢铁行业信息化有些问题依然需要深入探索，也有必要对前期的经验做初步的总结。为此，本报特别邀请到中国钢铁工业协会信息化专务理事漆永新教授、济南钢铁集团总公司总经理助理曹同乐和汉普管理咨询（中国）公司副总裁邹鸿一道探讨我国钢铁行业信息化目前存在的一些问题的解决思路，这些问题包括钢铁信息化最难之处在哪？是自主开发还是采用商业套件？体制改革和信息化如何配合？信息化如何与企业打造个性竞争力相结合？如何减轻上线前磨合期的阵痛？如何推进上下游产业链的信息化步伐？ 
      

主持人：钢铁信息化最难之处在哪儿？
曹同乐：对产品编码的弹性处理。
漆永新：冶炼过程中的动态调整和改判。
邹 鸿：组织结构、管控模式、技术解决方案都很复杂。

曹同乐：钢铁企业要满足不同用户多样化产品的需求，产品的规范特别多。而这些产品在流程作业生产的过程中，对产品编码的弹性改判处理难度大。钢铁行业硬件设施多，投资大，如何有效地把这些固定资产变活，使不动产能够发挥更多的效益，发挥得更充分是我们考虑问题的出发点。

漆永新：钢铁行业不同于传统机械制造业，机械制造业的产品通常可以分解为很多零部件，通过自己制造或外购，将零件装配成为部件，部件再装配成为整体。而钢铁制造过程正好相反，一炉钢可以出成用于制造成千上万个需求的不同产品。在冶炼的过程中，随时有改判的可能：在炼制过程中由于含碳量等指标目前还不能完全稳定控制，炼出的结果可能不再满足预定的某些用户的需求，但可以满足另几类用户的需求，信息系统需要对于后面的炉内精炼、连铸等一系列的过程都要改判，这个动态调整过程非常复杂。

能否给钢铁业企业从管理系统到控制系统以及管控结合部提供全套的方案，对厂商而言是一个挑战。在离散制造业能解决问题的不错产品、方案在钢铁业不一定能够解决问题，而用户也不容易知道厂商的方案能不能解决问题，这就可能造成失利或挫折。

邹鸿：从生产或技术的角度来说，钢铁行业的生产是一个流程制造的过程，在技术复杂性和产品控制方面和汽车、机械等离散制造业相比难度要高一些，其信息化难点和特点在于其组织结构、管控模式、技术解决方案都很复杂。

由于钢铁行业中国有大企业居多，无论是管理咨询还是信息化都很难解决他们自身的体制、产权等问题。另外钢铁行业所处的大环境，国家调控得非常好，避免了过度竞争，但在如何引进技术和管理创新方面都存在一定的问题。此外，企业在决策时主要依靠自身积累的经验，但从目前来看也没有太多的数据来支持他的决策。另外对销售、采购、生产、运输等业务流程的控制方面普遍不是很强。

主持人：IT应用路线选择自主开发还是采用商业套件？
漆永新：不倾向于一定选择哪一种。
曹同乐：选择商业套件。
邹 鸿：这要服从于具体企业的业务流程蓝图。

漆永新：要谈到优劣我并不倾向于哪一种，钢铁企业要根据自己的实际情况、战略目标和经济实力进行选择。不过我预测采用套装软件这条路的企业会越来越多，因为毕竟大多数的企业里面都没有能力从头到尾地进行开发。同时现在的IT厂商也成熟了，一方面他们对于钢铁行业特点的了解已经走向深入，另外一点他们的技术方案也开始打包销售了，像SAP、Oracle这样的ERP厂商，他们也要联合在MES方面有经验的公司，形成一套比较完整的钢铁企业信息化体系。另外我们的钢铁业主也明白了在什么地方要依靠自己的力量或自己信任的同行做适应性的开发。其实走买套装软件之路也不是简单的买软件，而是可能买不止一家的软件，并在这些软件之间的接口部分，也需要自己做适应性的开发。因为没有一个现成、合适的软件马上拿来就能不费劲地用，适应性的开发工作量也很大，这和企业生产线的复杂程度和长短有关。

从目前有影响的技术路线而言，宝钢、武钢和鞍钢都是走自主开发之路，我认为这种模式需要有自己的技术实力和经济实力作为后盾，而且花费的时间要更长些儿。这和企业目标有直接关系，如果企业希望产生一个IT的增长点，走自主开发之路可以很好地锻炼队伍。

曹同乐：我们选择商业套件同时自己做适应性的开发，这是因为我们的主业就是钢铁。就好比我们要住新房子，但没必要自己亲手盖的道理一样。现在的信息化套件已经包含着最先进的知识和管理模式，虽然不一定完全符合我们的特色，但在咨询公司可以协助我们实施。同时，我们自己开发一小部分适应性的软件，可以方便我们维护系统，也有助于我们对信息系统的持续改进。

邹鸿：我们的看法是走哪条路要服从于企业的战略目标和业务流程蓝图。业务流程蓝图是通过企业现状、行业背景、行业标杆企业的最佳实践再加上整个公司的管理层和客户的沟通一块形成的。在这个蓝图的指导下会得出两个东西：一个是企业未来的业务流程体系，另外一个就是企业的信息化系统。

所以理解了这个以后，对钢铁企业到底是自己开发好，还是使用套装软件好，这个问题就会很清楚。如果企业业务流程蓝图选择了自主开发的道路，那就自主开发，否则就选用套装软件。但企业在业务蓝图出来之前其实是需要用很长时间进行管理咨询，要通过管理咨询的手段来帮他把整个业务流程蓝图做出来。

主持人：体制改革和信息化如何相互配合？
漆永新：推荐同步进行，但要注意风险。
曹同乐：体制改革不是信息化的必要前提。
邹 鸿：关键要打造企业的战略执行力。

漆永新：我推荐同步进行，这样有利于整个企业对提高竞争力的统一认识，企业很快就会投入到比较好的环境里去，过去落后的观念、方法不会在新的系统里顽固地保留下来。但它的先决条件是企业的核心层要有一个统一的认识核心。通过这个核心把员工动员起来，而且要安排好因为流程、结构重组带来的岗位变化、角色再造、权力分配等问题。否则，一齐进行也有风险。

曹同乐：我认为体制改革不是信息化的前提条件和必要条件。钢铁企业大都有较长的历史，这么长时间能在市场上生存下来本身就有相对的合理性，有的企业已经适应了市场经济中的竞争环境，这样的企业无论从体制、流程等方面完全可以不改，而对市场经济适应性差的企业则需要改革，这要看具体情况。

邹鸿：无论是国有企业还是民营企业，包括体制改革和信息化等很多战略可能大家都很清楚，关键是怎么执行。很多情况下企业执行不下去的原因在于你的战略没有和岗位绩效结合在一起。从企业战略执行力的角度来说都可以归结到绩效管理问题，从根本上讲也是企业文化问题。企业文化会表现你的组织机构、机制等方面，这些是一个变化的过程，也是国有企业发展过程中最具特色之处。而这些问题的解决不是完全靠信息化就能达到的，当然结合起来会更好。

主持人：信息化如何与企业打造个性竞争力相结合？
漆永新：第一要素是制造工艺。
曹同乐：关键是提高决策能力。
邹 鸿：构筑在成本、行业聚集力和创新上的优势。

漆永新：企业的竞争力问题相当复杂，信息化在提高企业竞争力方面有很重要的作用，尤其是当企业管理水平比较低，企业流程不太合理的情况下。信息化是实现管理创新、流程再造的重要手段，可以显著地提高企业的能力，但当全行业的信息化水平都提升时，我觉得钢铁企业核心竞争力的第一要素在于制造工艺，用这些工艺在现有的流程中稳定地制造高质量的产品，其次是在制造同样质量的产品前提下，把成本降下来。我认为如果全行业在管理水平、制造水平上都提高时，在深层次的竞争方面还是体现在对管理上和工艺上的进一步创新，但可能这时信息技术对于提高企业竞争力的贡献率不会像原来低级管理水平时的效果那么明星。

曹同乐：济钢现在实施的ERP和制造执行系统（MES）还属于基础信息化的范畴，是企业降低成本、提高管理水平的基础。打造企业个性竞争力的更高层次在于提高科学决策能力，这需要对基础信息化过程中得到的信息进行分析。

邹鸿：每个钢厂都有自己的特点，从管理咨询的角度，我只能从方法论上给出一些说法：对企业来说核心的就是两个，一个是股东的回报、给投资者的回报；另外一个是它要承担一定的社会责任，这是企业存在的两个理由。要实现这两个目标，需要构建在成本、行业聚集力、创新能力等方面的竞争优势。

发挥企业的竞争优势还受到两个因素的影响：一是外在的因素，指企业所处的竞争环境；另一个则是企业内部的执行能力。而外部竞争环境和企业的执行能力又和另外两方面的因素相互影响：一方面是企业在政府、社会上的公共关系以及企业在资本市场的运作，另外一个就是企业的组织能力和企业文化。我们把这几个因素之间的相互影响称为企业的杠杆定理。这些因素都构成企业独特的竞争优势。要想把一个具体的企业独特的竞争优势找出来，需要做大量的调研、分析工作。

主持人：上线前磨合期的阵痛如何减轻？
邹 鸿：理论上不需要磨合期。
曹同乐：磨合期也是提升管理水平的过程。
漆永新：阵痛必须经历。

邹鸿：从理论的角度而言，只要有足够的数据准备和集成的测试，并不需要新老系统并行的磨合期。但钢铁行业的实际情况特别复杂，目前最大的问题出在数据分类及数据的准备工作上，如果能很好地解决这个问题，用户肯定可以很快运行这个系统。目前收集数据的工作大部分情况下都是由用户来承担，咨询商的实施项目组在这个过程中，要做好收集数据前的培训以及之后的数据检查工作。如果基础数据准备的质量比较高，磨合期肯定会缩短。

曹同乐：输入原始数据的工作量的确非常大，但是应该看到，在上线前我们的管理并不严谨，人工化的管理、口头说一下的情况很普遍，这说明以前的管理做得就不够好。在磨合期中，不少员工的工作量虽然加大了，但严格输入很多数据的做法本身也提升了企业的管理水平。当然，如果企业高层、中层对此有统一的认识，选择成熟的信息化方案，并做好员工的培训工作，阵痛期肯定会缩短。

漆永新：我觉得比较难，上线前的磨合就像十月怀胎、一朝分娩那样，阵痛必须经历，而且无法剖腹产，因为钢铁企业每天的生产都不能断。我觉得这是一个比较重要的问题，中国钢铁协会下一步可能要组织总结这方面的经验，因为国内很多企业已经创造了很多减轻阵痛的方法，他们一般都是采用比较慎重的方法解决的。我个人觉得重点要把握生产系统和财务系统，因为生产系统是钢铁企业最要害的部门，而财务部门最复杂。

主持人：如何推进上下游产业链的信息化步伐？
曹同乐：政府的推动作用最大。
漆永新：钢铁企业要扮演链条中的主角。
邹 鸿：业态决定这一进程。

曹同乐：我觉得政府的推动作用可能最大，因为钢铁行业及上游的煤、电、铁矿业国有企业居多，对政府的号召极易响应，一些试点、示范的项目、工程还是具有号召力的。其实在这方面，我们自己已经做了一些工作，去年我们进行网上招标采购时，我们要给所有供应商培训如何在济钢的内部网上下载标书，进行招投标。我们也会做网上评优，并决定和谁签合同。但由于供应商的能力参差不齐，经济条件比较好的还能跟一跟，有的确实跟不上。客户关系管理也遇到类似的问题。

漆永新：我觉得第一主角肯定是企业，象钢铁协会这样的中介组织不能牵头做这件事，因为这要承担风险。象宝钢这样的强势企业倒不必发愁，但对于规模比较中等的企业又如何去做，是值得研究的。我觉得钢铁企业要主动跟上游的矿石、电力和焦煤等原燃材料厂商，建立稳定、可靠的供应链体系，不能等到他们信息化水平都上去了才开始去做。

邹鸿：这是一个相辅相成的过程，也和行业的业态有很大关系。像现在的汽车行业，因为整车厂商比较强势，他就会要求供应商按他的规范联合采购；像竞争比较激烈的IT行业，上下游厂商都迫切希望降低成本、快速反应，从这个角度出发，上下游都有愿望结合在一起。由于目前国内钢铁行业企业间的竞争还不是特别激烈，上游的矿、煤企业以及下游建筑商整体信息化水平要滞后于钢铁企业，要想打通、提升上下游整个链条的信息化水平还是要等待一段时间。

主持人手记
把更多目光投向MES

国内钢铁企业花几千万实施、上线ERP的似乎已算不上很大的新闻，因为国内排名前50的钢铁企业大都如此了，但却很少听到国内钢铁企业实施或成功上线MES（制造执行系统）的消息。但从三位嘉宾对中国钢铁行业企业信息化难点的认知来看，同ERP相比，似乎MES更难一些，但其作用决不亚于ERP。

无论是冶炼过程中的动态调整和改判，还是对产品编码的弹性处理本质都涉及到了MES，汉普副总裁邹鸿更直截了当，他认为MES是钢铁企业生产制造的神经系统，它有助于企业真正解决产品品质的问题。而ERP解决的是涉及到企业资金、库存、采购和销售等管理问题。

为什么SAP、Oracle等这些ERP界的“大佬”在钢铁行业的底气没有其他制造业那么足，就是因为在MES方面不是他们的强项。为什么中国的钢产量已占世界的1/4，但我们只能以钢铁大国而不能钢铁强国自居，因为我们的钢铁产品结构在高质量、高性能、高技术含量、高附加值方面发展得远远不够，与之相匹配的工艺技术装备向大型化、连续化、高效化、精益化方向发展还有不少距离。这和我们薄弱的MES系统有很大关系。

在中国，钢铁行业完全可以称得上是朝阳产业，因为中国的工业化和城市化进程是钢铁产品需求的两大动力，而国家适时出台的宏观调控政策又积极营造了中国钢铁行业远离过度竞争的大好环境。2004年的《财富》全球500强的名单中首次出现了中国钢铁企业宝钢的名字，在2004年中国企业的500强中，钢铁企业就占了49家。注重ERP，有助于中国钢铁企业形成成本优势，而关注MES，将使中国钢铁企业逐渐积累起更多技术优势，并早日成为真正的钢铁强国。

本文转载自《每周电脑报》