研发手记

研发人员，对于一般的企业来说，是一个重要而特殊的群体。为什么这么说呢？这是因为他们的工作远离企业日常生产的喧嚣，好似超脱于其他群体，但是他们的工作又是十分重要的，决定着企业的生存与发展。对于一般的企业是这样，对于主要由研发人员组成的研究院所就更是如此了。因此，我们很有必要去了解这样一个重要而特殊的群体，去倾听他们的心声。

以下四篇研发手记，来自于企业研发人员的研发心得和切身体会。也许他们谈论的角度不同，但他们都谈到了在研发工作中思维工具和思考的重要性，和一个重要而容易忽视的问题——研发不能脱离实际。研发人员学习和掌握大量的知识，掌握和运用科学的思维方式作为指导工作的工具，善于思考，是十分重要的。但是随着工作的深入，你也许会逐渐地发现隐藏在知识和工具的背后，同样重要而容易被忽视的东西是实际。

作为研发人员的您，是否有同样的体会，或者从中得到某些启发呢？

PPT的三重境界（吴国柱·顾问的人生戏话）

王国维在《人间词话》里谈到：“古今之成大事业、大学问者，必经过三种之境界：‘昨夜西风凋碧树，独上高楼，望尽天涯路’，此第一境也；‘衣带渐宽终不悔，为伊消得人憔悴’，此第二境也；‘众里寻他千百度，蓦然回首那人却在，灯火阑珊处’，此第三境也。”

而对于咨询顾问，如何看待PPT也有三种境界。

第一重境界，雾里看花

属于刚入门的顾问级，喜欢看复杂、花哨的PPT，典型的表现是喜欢字多的，图形复杂的。这种PPT大多页面多，一不小心就超过100页，图形多且复杂，一般来说最起码超过2兆容量。当PPT很多的时候，选择因素极简单，按文件大小排列，小于2兆的不看。这种大容量的PPT可以极大的满足新顾问的学习要求。这种情形有点像刚解决温饱的人，吃饭的要求就是实在。以己推人，这个阶段的顾问，在做PPT的时候，也是按照大而全的要求去做PPT。要么是对某个主题没有深入了解，通过大量的PPT页面来轰炸客户，在客户似懂非懂之际蒙混过关；要么是不注意客户的实际要求，想一下子把所有的东西都灌输给客户，猛地往客户脑子里塞东西。殊不知，知识转移必须在合适的时间以合适的方式传递给合适的个人，不恰当的信息不仅不能帮助客户，反而成为客户行动的障碍。

第二重境界，小楼一夜听春雨

从第一重境界的兴奋过渡到清醒，终于明白过量的知识就是垃圾，渐渐地从表面形式转向到结构与逻辑。就像吃饭一样，从原来的量的要求更多地转向质的要求。在看PPT的时候，会更加关注整个PPT的逻辑主线，在阅读的过程中会思考每一张PPT在整个陈述中的作用，PPT之间是如何沿着合理逻辑延展开来，脑子里逐渐能够有一个“big picture”。这个时候顾问的表现是，在阅读PPT的时候，时而快速如风地翻阅，时而停下陷入沉思。这个时候的阅读不再是一种简单的单向接收，而是一种带有自我思考的批判学习。而在顾问本身的PPT制造过程，会更加注重从客户的角度出发力求保持整个PPT的清晰结构，在陈述中，自然转合，重点突出。

第三重境界，横空出世

随着项目的增多，阅历的加深，终于明白逻辑是在PPT之外的。相同的PPT，背后是不同的故事，相对于一个结果，更重要的也许是具体的过程和对所处背景的真正了解。他是如何一步步的同客户一起统一认识，找到共同答案？为什么有些明显不合逻辑的东西，放在特定的环境下又是多么真正地符合逻辑？这些都是无法在PPT中找到答案的。在对待PPT的态度上，看破红尘，知道PPT只是一种表达的工具，“手中无刀，心中有刀”。PPT不再是重点，重要的是，事前对客户的把握、对背景的了解，在陈述过程中根据当时的形势，加以发挥，打动对方的是在一言一行中体现出来的对自身实力、对客户充分了解的自信，PPT只是一种依托的形式。

 一切的开始（杨赟·山行笔记之一）

每个人都有一个开始，我曾经以为我成为研发顾问的这一天是我研发工作体验的开始。但后来我才明白，体验，意味着什么。

现在回头去看那段时光，我不得不对我们的研发进行一次新的界定。

也许是走在学校和研究所的前面了，我们的研发与生俱来，就必须是能够服务于客户的可用的知识。而为了做到这一点，我们必须到现实中，去探索。

所以在后来真正的开始中，我带着已经研究过的厚厚的资料和满脑子管理理论、行业特点知识，作为项目专职研发顾问，来到了项目中。

两个月的时间，我本以为是我完全贡献自己研究和积累的机会，却发现，原来我学到的更多。

在学习管理咨询的思维方式的时候，我就曾经了解，管理咨询的方法论始终只能构成咨询工作的骨架，而真正让一切能够运作的血肉，则是具体的业务运营。如果失去后者的支持，任何绝妙的方法和理想的愿景，都只是空谈，在一开始，就失去了说服力。而我最初对业务的理解，却是读懂各种企业相关资料、掌握财务知识、掌握集团管控模式、了解这个行业的概况……

后来我才知道，这些虽然给了我一个较好的基础，却也阻碍了我更广阔的视野。

我们需要用我们的眼睛，但它首先不是用来读，而是用来观察的。

和作家创作、演员塑造角色一样，咨询顾问要在很短的时间里熟悉企业的管理和业务现状，诊断其存在的问题，离不开敏锐的洞察力。观察可以通过多种途径，我们必须去做的，就是实地考察。

在我进入项目第一周的茫然之后，我在周末抽空参观了客户下属的一个子公司。通过观察，我不仅真切了解了它的主营业务、经营管理现状。更重要的是，我发现，原来观察，也能让我们透过这些表象看到潜在的问题。这些问题才是真正启发我们思路的关键。

在观察之后，阅读才能够提供更多参考。

当获得了很多来源于第一手调研和现场考察的信息，阅读重新变得重要。它的静态和集中，有助于沉淀思路、拓展横向的借鉴，同时，它也让问题的解决变得更为快捷。

事实上，让问题的解决更为快捷的另一种方法，是问。

如果你来到一个环境，周围的人都对你所关心的问题已经有了先入一步的考察，那么最有效的方式就是虚心请教。不仅可以向项目组同事请教，还可以向项目外的同事、朋友请教，甚至可以通过一定的方式向客户方人员请教。

而最后，自己的思考，才是根本。

我们的很多项目支持工作都发生在项目开始之前，我们对于经验的总结，来源于相关的不同企业。在我们有了现实的积累之后，主动地深入思考，通过自己的逻辑思维在脑海中模拟出业务现状的基本情况，才是我们一切工作的目标。

这个开始，也是我们另一种思考的标志。希望这些浅显的道理，能够引发每个人更多的思考。

结构化思维之感悟（周祖军·研发所感）

在咨询界，结构化思维成了顾问不可或缺的一部分，体现在分析和解决问题的每个细处，这在很大程度上应归功于咨询业教父——麦肯锡的宣导，在麦肯锡分析问题的三大支柱中就包含了一条“严格的结构化”。

结构化思维的传播伴随着麦肯锡的成功而不断地扩散，于是乎，它成了一条通行的规则。结构化的文章，结构化的PPT，结构化的项目建议书，结构化的解决方案，我们不妨翻开一些咨询公司的文档，看到的像是一个模板中印出来的样本，具备着同一副骨架，有时甚至同一副血肉，只是个中的皮肤被换成了另一种颜色。但它规范，从而显出专业；定型，从而显出效率。结构化思维成了咨询业务中最好的刀具，在大多时候都能所向披靡。

前一段时间，麦肯锡的一本《金字塔结构》被众多顾问捧为圣典，不管是写文章还是出方案，金字塔式的结构化思维都能够提供良好的帮助。当然，在圣典被一遍又一遍地翻阅之后，大街上并没有因此而冒出多少优秀的写手或顾问——这里并没有半点否定结构化思维之意。它确实可以帮助新上手的顾问少走很多的弯道，但除此之外，它也说明在结构化思维的背后还有其它因素的影子。

结构化思维不是解决问题的万能钥匙，它的本质是逻辑，提供的是思考问题的一种思路，但它无法提供思考的本身。我们可以将它比作河面上的一艘船，船的作用是能够帮助很多人过河，但并不是每一个上了船的人都能过得了河，也不是每个过得了河的人都能够迅速而安全。要想快速安全地到达彼岸，还必需自己能够掌好舵，划出快捷而坚实的每一桨。这里的掌舵和所划的每一桨才是每个人自身所具备的能力内涵的核心，包括知识、经验以及感悟的能力。船是可以很快找到的，而知识、经验和感悟之类的核心能力却是无法在短期内获得的。这恐怕就是没有冒出诸多优秀写手或顾问的原因吧。

值得注意的是，我们在追求结构化思维的同时，又不能局限于结构化之中，而是要时常跳出结构之外，纵览结构指引的方向，看看这艘船是不是通向自己所要去的彼岸；同时还要检验结构化对问题解构的细致与完备性，看看船底和船边是不是完整而稳固。在确保这些因素没有疑问时，我们再踏入结构之中，填实每一种解构的内涵，解译每一种方案的动因，掌好舵，划出坚实的每一桨，从而快捷而安全地到达所要去的彼岸。