A企业的变革伤痛

人们记忆中的A企业是1993年以一个供销社为基础发展起来的饮料巨头，初期发展迅猛。1995年，A企业的冰茶销量达到5,000万元。1996年，这个数字骤然升至5个亿，翻了10倍。在市场销售最高峰的1998年，A企业的销售额达到了30亿元。

A企业的成功很大程度上是因为它选择了一个百姓熟悉而市场或缺的切入点，并创造了一个全新的“冰茶”概念。1999年，A企业集团确定“冰茶”为集团商品特有名称，并在工商局注册。

另外，创业早期，A企业集团在全国29个省、市、自治区的各大城市密集布点，建立了48个A企业营销公司、200多个营销分公司，编织起了庞大的营销网络。短短几年间，A企业集团一跃成为中国茶饮料市场的龙头老大。

A企业的成功引来了众多跟风者的竞争。康师傅、统一、可口可乐、娃哈哈等一群“冰红茶”、“冰绿茶”相继出现在了消费者的面前。A企业“冰茶”的独家生意很快就被分食、弱化了。2001年，A企业的市场份额从最初的70%跌至30%，销售额也随之大幅下降。

伴随着产品先入者的优势被削弱，管理上的问题也就越来越多地暴露出来。

据介绍，在渠道建设方面，不论进入哪一个城市，不论什么职位，A企业都从总部派遣本地人马。但是管理这些网点的制度规范却很滞后。总部与网点之间更多的是激励机制，少有约束机制。

集团采取按照回款多少来考核工作。有报道说，有些从集团派出的业务人员为了达到考核要求，私自和经销商商定：只要你答应我的回款要求，我就答应你的返利条件；可以从集团给你要政策，甚至允许你卖过期产品。更有些业务人员，主要的精力，除了催款和许诺，就是和经销商一起坑骗企业。

面对如此严峻形势，A企业集团开始了变革。变革的力度可以用“大破大立”来形容。

第一步是企业高层大换血。目标是将原来粗放、经验主义的管理转为量化、标准化管理。集团引进了30多位博士、博士后和高级工程师，开始接手战略管理、市场管理、品牌策划和产品研发方面的工作。其中集团的营销副总经理就是可口可乐中国公司的原销售主管。

第二步是把1,000多名一线的销售人员重新安排到生产部门，试图从平面管理向垂直管理转变。集团总部建立了物流、财务、技术三个垂直管理系统，直接对大区公司进行调控，各大区公司再对所属省公司垂直管理。这样人员调动是集团成立8年来最大的一次。

第三步是把集团的架构重新划分为五大事业部，包括饮料事业部、冰茶红酒事业部、茶叶事业部、资本经营事业部、和纺织及其他事业部，实现多元化经营。

令人想不到的是，大刀阔斧的变革并没有让产品的市场表现有所好转，相反，组织内部却先乱了。

在“空降兵”进入集团并担任要职后，新老团队之间的隔阂日益加深。国外来的“洋领导”移植的成功模式在元老那里碰壁，元老们的经验之谈在新人那里触礁。 

由于公司最初没有明确的股权认证，大家都不愿意自己的那一份被低估，元老们心里想的是“当初我的贡献比你多”，而新人则认为“今天我的作用比你大”。

A企业在高层大幅调整之后，又把1,000多名一线业务人员调回生产部门，单从这一点就能想象出变革带来的震荡有多大。人员的调整不仅关系到个人利益的重新分配，更重要的是，它关乎销售渠道的稳定性和持续性。于是矛盾不可避免地尖锐起来，企业出现了混乱。

自2001年，如日中天的A企业开始明显地滑落，2002年下半年，A企业停止铺货。一度风光无限的“A企业冰红茶”渐渐成为人们脑海中的一个回忆。

对于A企业衰落的原因，也有不同的说法。但是知情人士认为，始自2000年的企业内部“管理变革”才是真正的要害所在。这好比是一个体质很差的病人，给他服用药力太猛的补药，可能在病尚未恢复之时就丢了命。

A企业的变革失败，使我们要考虑变革承受力的问题。当组织无法承受这样的变革时，再好的解决方案也无济于事，反而会造成组织的动荡和衰败。

案例点评

摘要：面对市场竞争带来的冲击，许多企业没有选择坐以待毙，而是适应市场的变化锐意改革，这说明企业在接受市场的磨练中逐步成熟起来。但现实又是残酷的，“不变革等死，变革找死”可能是许多采取变革的企业的真实写照。既然变革的结局是如此的惨烈，那到底还该不该变？我想这是困扰着企业领导者良久而且迫切需要找到答案的问题。我们的答案是变，一定要变，但关键是要对变革有正确的认识并有科学的方法指导，这才是问题的症结。

变革的伤痛来自对变革管理的无知（彭政策）

 “冰茶”变革为什么会失败？既不是因为高层决心不大，也不是因为用药太猛，而是因为变革的发起者和操作者对变革的复杂性缺乏认识，以及由此引起的变革实施方法论上的错误。认知方面的错误导致了方法论上的错误，方法论上的错误导致悲剧性的结果，这就是“冰茶”变革的失败旅程。

对变革的片面认识

什么是组织变革？简而言之，组织的变革就是组织在经营方式上有目的的改变，以及由此引发的人们在工作方式上有目的的改变。

当外部环境中的某些因素发生改变时，组织为了生存和发展也必须做出相应的改变。组织在根据外部环境的变化而做出改变时，所做的第一件事就是根据新的环境的要求制定新的战略。制定新战略的实施需要相应的运作体系作为保证，于是变革就要进入到组织的另一个层面，即运作体系层面。为了实施既定的新战略，组织可能需要设计新的业务流程和机构设置，也可能需要采用新的技术、开发新的产品，还有可能需要引进新的人员。但是，所有这些还只是为实施新的战略提供了一个运作体系，而一定的运作体系需要相应的文化平台来做支持，才可能有效地运作，否则新的运作体系同现有的组织文化之间就可能产生“水土不服”的反应，使运作体系的变革失败。因此，在建立新的运作体系的同时还需要改变组织现有的文化平台，建设与新的运作体系相适应的组织文化，这时变革就深入到组织的文化层面。一个组织的文化是这个组织全体成员习以为常的办事方法（行为方式），以及隐藏在这些惯例后面的理念、观念和信念。所谓改变文化，落到实处就是要改变行为——办事的方式（如执行新的流程），让组织的成员放弃旧的行为方式，接受并且实践新的行为方式。而改变行为首先必须改变人们的观念和心态。所以，组织变革必须从改变人的观念开始，在改变观念的基础上改变行为方式，为新的运作体系的有效运作提供文化的支持，最终才能实现变革的目标。

现在，我们回过头来看看“冰茶”变革的情况。面对着日益加剧的外部竞争，“冰茶”制定了新的战略，即把“粗放、经验主义的管理转为量化、标准化管理”。制定新的战略之后，“冰茶”变革的领导者为战略的实施制定了许多的变革措施，如高层大换血、变平面管理为垂直管理、把集团的架构重新划分为五大事业部等。这些大刀阔斧的变革措施中所包含的理念、所要求的行为，同“冰茶”现有运作方式中所包含的理念和行为，或者说这两种运作体系所依赖的文化平台，是完全不同的。粗放、经验主义管理的做法是凭感觉、拍脑袋，而量化、标准化管理则是注重数据、讲究体系和规则。因此，实施这些变革举措必须从改变现有的企业文化开始，从改变人的观念和行为开始。但是，这场变革的领导者并没有在组织文化的层面上做任何工作，就开始大刀阔斧地推行这些变革举措。于是就出现了变革举措同企业现有文化相冲突的局面：“国外来的‘洋领导’移植的成功模式在元老那里碰壁，元老们的经验之谈在新人那里触礁”。当一种新的管理制度同现有文化相冲突时，胜利者往往是现有文化。“冰茶”的变革忽视了组织文化的作用，其失败也就不足为奇了。

从对变革的认知来看，“冰茶”变革领导者存在着两个误区。其一是变革领导人对组织层面的多样性以及不同层面之间的相互关联认识不足。组织是复杂的，它包含着多个层面，如环境层面、战略层面、运作体系层面、产品和技术层面、文化层面等等。这些层面相互关联、相互影响。一个层面发生的改变，其它层面可能需要或多或少地做出相应的改变，组织才能正常地运转，否则组织的机能就会失调，组织的生存就可能受到威胁。因此，组织变革往往不是单一层面上的变革，而是要涉及到组织的多个层面。然而在策划和实施变革时，变革领导人往往只看得见战略、组织结构、系统、业务流程、技术、工作实践等外在领域的要素，而看不见行为、情绪、心智、精神、文化等内在领域的要素。因此，他们只知道要在战略、业务流程、技术、产品等层面上进行变革，看不到这些层面上的改变必须同对人的改变（对包括观念、心态和行为的改变）紧密结合，才能最终取得成功。这就是变革领导人常犯的“见物不见人”的错误。犯“见物不见人”错误的人，他们只看得见变革的外在内容，看不见人文方面的变革内容，看不见促成人们内心转变的必要性，因而不去做转变人们心态的工作。

“冰茶”变革领导者的第二个可能的认知误区是，认为可以通过外在的改变（战略、流程、机构、技术等的改变）来代替或推动内在因素（观念、心态等）的改变。在他们看来，企业的变革就是战略的改变、组织机构的改变、流程的改变、技术的改变，只要把握住了这些层面的改变，其它的东西——包括人——都会跟着改变。因此他们企图通过改变企业的组织机构、业务流程、岗位职责来促使员工发生改变。我们可以把这种做法称之为“组织杠杆法”，即把对战略、组织构架、业务流程等外在内容的改变当成一种杠杆，通过这种杠杆来促使员工在心态、观念和行为上发生改变。这种方法具有很大诱惑力。因为改变组织中的个人是极为琐碎和繁杂的“微观层面”上的事情；而改变组织的战略、构架和流程则是“宏观层面”上的事情，相比之下要干净利索得多。因此，变革领导人自然地会想到用“宏观调控”的办法去解决“微观的问题”，以为这样会很省事。然而大量的事例表明，利用组织的改变来作为杠杆促使个人的改变，是本末倒置，其后果不是变革无疾而终，就是组织为变革付出惨痛的代价。组织的改变必须以组织中个人的改变为起点，只有个人改变了，组织的改变才能够持久，才能够真正地获得成功。

变革管理方法上的错误

什么是变革管理？变革管理是一个过程，通过这个过程促使人们在知识、技能、心态和行为上发生改变，从而有效地实现在战略、组织结构、业务流程、规章制度以及技术和产品方面的改变。因此，正确的变革管理方法应该是把对战略、组织结构、业务流程等的改变同对人的改变紧密结合起来，在根据新的战略策划和实施新的运作体系的过程中，做好改变人的工作，为新体系的运作铺平道路。

改变人的工作千头万绪，归纳起来可以概括为三个改变：认知的改变、行为的改变和文化的改变。

改变认知，就是要让人们意识到需要放弃哪些旧的观念或方法、接受哪些新的观念或方法；让他们认识到这样做的好处和不这样做的后果。改变认知的目的是避免变革遭遇到由认知问题产生的障碍——视而不见的脑障，即看不见变革的必要性，因而不去变革。

改变行为，就是要创造一种环境，去促使人们大胆地去尝试新的方法、有意识地用新的观念指导自己的行为。改变行为的关键在于克服知而不行的脑障，即认识到了变革的必要性却不愿意去参与变革。这需要明确变革目的，提供必要的资源和制定有效的激励措施，包括摆平各方面的利益。

改变文化，就是采取有效的措施去持续不断地支持和推进行为的改变，巩固新的行为，使新的观念或方法在人们的心目中扎根，从而使得按照新的观念或方法行事成为一种习惯、一种内在的要求。只有实现了文化的改变，变革才不会反弹，变革的成果才不会丧失，变革的效果才能持久。

我们之所以强调在实施变革过程做人的工作，是因为变革不是能由少数人完成的工作，它需要广大员工的积极参与才能完成。一套新的业务流程，只有在变为有关员工的自觉行动时，其价值才能体现出来。面对任何一场变革人们都会分化为三种类型：支持者、观望者和反对者。为了让变革获得足够多人的支持和参与，需要将部分观望者和反对者转化成为变革的支持者，把变革反对者的阵营压缩到最小。这就需要做人的工作。

“冰茶”的变革没有做任何改变人的工作。在变革过程中，企业被当成了一部机器，人被当成这部机器上的零部件。机器被任意地拆卸和改装、零部件被任意地拆卸和处置（1000多名业务员一下子被从第一线调到生产部）。既没有去启发人们认识变革的必要性，也没有为人们改变行为创造条件、，激励他们积极参加变革，更没有采取有效措施去帮助他们获得新的知识和技能、，去支持和推进行为的改变。广大的员工在这场变革中除了被动地接受由少数人事先策划好的组织机构、业务流程之外别无选择。使用这种方法推行变革，不仅不能把变革的观望者和反对者转变成支持者，缩小反对者的阵营，反而会把许多观望者甚至是部分支持者推向反对者的阵营（那1000多名业务员很有可能就在此列）；一些本来可以化解的矛盾会被激化。当反对者的队伍扩大到一定程度时，强烈的抵抗就会让变革失败。

组织变革有三大要素：内容的改变、人文的改变和变革流程。所谓内容指的是战略、业务流程、构架、技术、产品等外在的领域；人文指的是观念、心态、行为等文化因素；变革流程指的是推进变革的方法。单有内容的改变，忽视人文的改变，变革难以成功；单有人文的改变，没有内容的改变，变革没有任何意义；只有通过变革流程把人文的改变和内容的改变有机地结合在一起，变革才能成功。“冰茶”变革的伤痛为这个论断提供了反面的例证。

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