摩托罗拉的用人之道

摩托罗拉的用人之道

以人为本尊严至上是摩托罗拉的用人之道 　　

　　　企业的壮大离不开优秀人才的加盟，在如何吸纳人才方面，摩托罗拉有一套独特的战略，在激烈的市场竞争中始终使自己保持着人才优势，而公司也成为优秀人才向往之地。摩托罗拉大中华区人力资源部总监李重彪先生介绍了公司的人才策略。 　　

　　　（１）成熟的招聘机制 　　

　　　摩托罗拉的招聘程序非常严格，但是应聘者一旦成为正式员工，公司就与他（她）签订无限期合同，这意味着除非员工犯有重大错误或公司经营情况发生突变，否则一般不会被解雇，这增强了员工对企业的认同感和责任心，也使企业可以对员工在技术和管理上进行长期投资。摩托罗拉另一个特点是不会对辞职的员工有成见，一定问清楚他们为什么辞职，如果自己内部有问题，一定会以此为戒。公司还经常在一些员工离职后打电话询问他们的情况，欢迎他们再回到摩托罗拉这个温暖的大家庭。如果员工在离职９０天内再回到公司，以前在公司的工龄可以继续延用。 　　

　　　（２）系统的培训体制 　　

　　　摩托罗拉鼓励员工在技术和能力上有所发展，通过摩托罗拉大学和中国的高校向员工提供各类培训。每位新员工都要接受为期两天的入职教育培训，让他们首先了解公司的发展历程、规章制度、福利政策和企业文化等等。 　　一般来说，公司每年为每位员工提供至少５天的在职培训，员工也可选择其他准许的方式完成培训。摩托罗拉还非常重视为员工提供高级技术和管理培训以及多层次学历教育。通过培训，摩托罗拉的管理人员本土化也走在了其他外企的前面，现在许多重要岗位都由土生土长的中国人来领导。 　　

　　　（３）人才的合理安排与使用 　　

　　　摩托罗拉在内部执行工作轮换制度，员工可以通过人事部门的内部招聘信息，根据自己的爱好和个人发展目标来转换工作，从而得到多方面的锻炼。 　　

　　　（４）优秀的人才奖励机制 　　

　　　为最大限度地开发员工潜能，摩托罗拉采取了多种物质和精神奖励手段，其中包括优厚的福利待遇和公正的业绩评估。 　　

　　　公司对员工的业绩经常进行评估，论功定酬，赏罚有据。每位员工在年初都必须制定个人承诺，做出一年的工作目标和计划。每个季度检查一次执行情况，第二年的年初进行全年总结，升级和涨工资都要看个人承诺的完成情况。 　　

　　　（５）永恒不变的企业文化 　　

　　　摩托罗拉充分尊重员工的尊严，实施一套名叫“肯定个人尊严”的方案，每个季度每个员工都必须与其主管面谈，就６个问题进行探讨： 　　

　　　１、是否拥有一份有意义、有助于公司成功的工作？

　　　２、你是否了解如何才能胜任本职工作？

　　　３、你是否得到了充分的培训以提高工作技能？

　　　４、你在公司是否有明确的个人发展前途？

　　　５、上下级是否对你有中肯的意见反馈？

　　　６、你是否因性别和文化传统等因素受到歧视？ 　　

　　　双方取得共识后，员工将这６个问题的个人评价输入电脑，供总公司汇总并存档。谈话中发现的问题将通过正常渠道得到解决。 　　

　　　（６）良好的沟通渠道 　　

　　　良好的沟通是增进公司凝聚力，加强与员工交流的最佳途径。摩托罗拉非常重视与员工的沟通，采取开放的沟通政策。企业领导人努力做到与员工平等相待，大家相处如朋友，使每个员工都感受到大家庭的温暖，这就是摩托罗拉的魅力所在。

评估目标

　　　摩托罗拉业绩评估的成绩报告表（SCORECARD）是参照美国国家质量标准制定的。各个部门根据这个质量标准，针对具体业务制定自己的目标。摩托罗拉员工每年制定的工作目标包括两个方面，一个是战略方向，包括长远的战略和优先考虑的目标；另一个是业绩，它可能会包括员工在财政、客户关系、员工关系和合作伙伴之间的一些作为。也包括员工的领导能力、战略计划、客户关注程度、信息和分析能力、人力发展、过程管理法。

　　　员工制定目标的执行要求老板和下属参与。摩托罗拉每3个月会考核员工的目标执行情况。员工在工作中有一个联系紧密的合作伙伴，摩托罗拉称之为KEYWORKPARTNER，他们彼此之间能够相互推动工作。跨部门同事和同部门同事之间有紧密联系，使考核达到360度的平衡。

■如何避免误区

　　　有些人在工作中的焦点不是客户，而是怎样使他的老板满意。这种情况也导致评估的误区，出现两种不好的情况：一个是员工业绩比较一般，但是老板很信任他；另一种是后加入团队的员工，成绩很好，但是没有与老板建立信任的交情。人力资源部的细致工作就变得非常重要了。人力资源部会花很多精力在工作表现前25名和后25名人身上。有时候如果这个人很有能力，老板不重视，人力资源部会帮他找一个好老板。

■论功行赏

　　　摩托罗拉年终评估在1月份进行，个人评估是每季度一次，部门评估是一年一次，年底对业务进行总结。根据SCORECARD的情况，公司年底决定员工个人薪水的涨幅，也根据业绩晋升员工。摩托罗拉常年都在选拔干部，一般比较集中的时间是每年2、3月份，公司挑选管理精英，到总部去考核学习，到5、6月份会定下管理人才来。

■管理者的素质是关键

　　　如果员工对评估有不公之感，可以拒绝在评估结果上签字。每个员工的 评估表会有自己的主管和主管的主管签字，所以他的上级会知道其中有问题，并会参与进来，了解其中情况，解决存在的问题。

　　　评估的质量如何与管理者的关系很大。摩托罗拉非常注重管理者的素质，因为管理者是制度的执行者，所以选拔管理者有许多明确的条件。例如摩托罗拉对副总裁侯选人的素质要求有四点：第一是个人的道德素质高；第二是在整个大环境下，能够有效管理自己的人员；第三是在执行总体业务目标时，能够执行得好，包括最好的效果、最低的成本、最快的速度；第四是需要能够创新，理解客户，大胆推动一些项目，进行创新改革。副总裁需要有这四个素质，而且还要求这几点比较平衡。总监、部门经理等都会有其就职要求。摩托罗拉有许多给领导的素质培训，职业道德培训。摩托罗拉还给他们跨国性的培训，让他们在全球做项目，让他们知道做事方法不只一种。

　　　摩托罗拉重视管理者的素质，如果管理手段不妥，犯了严重管理过失，摩托罗拉会将管理者撤掉。

■适应变革的薪酬

　　　在摩托罗拉，薪水的标准从职位入手，同一个职位可能会有差距，因为要看工作业绩。有些特殊能力的人，可能要从国外招聘，薪水跟国际市场挂钩。摩托罗拉的工资水平在市场中处于中间档次。

　　　摩托罗拉的薪水一大部分是基本工资，占的百分比很大，还有年终奖金。

　　　摩托罗拉意识到固定工资也有好有坏，2000年摩托罗拉的工资结构有所变化，会增加一些可变动的工资，并将以前每年一次的奖金改为每季度发放。以前奖金与全球市场挂钩，2000年将以一个国家单元的业绩作为奖金考核依据。

■科学调节薪酬

　　　如果员工对自己的薪酬不满，向人力资源部提出来，摩托罗拉会进行市场调查，如果真的比市场平均水平低，摩托罗拉会普调工资。成都的员工曾经反映说工资低，人力资源部就通过调查市场，发现情况的确如此，然后给员工涨工资。 在摩托罗拉刚刚开始工作时，学历上的差别会在工资中体现出来，例如研究生和本科生会有差别。

　　　工作后，本科生比研究生高是非常可能的。随着时间的推移，老员工可能经过几年涨工资，基数变得很大，那么应届毕业生的涨幅就会比老员工高。对有创造性的人摩托罗拉会破格调级。

■大家都有奔头

　　　摩托罗拉的经理级别为初级经理、部门经理、区域经理（总监）、副总裁（兼总监或总经理）、资深副总裁。在摩托罗拉，员工的男女比例相当。摩托罗拉的经理数有664人，女经理人数占到经理总数的23％，而且计划要发展到40％。在摩托罗拉，中专毕业的工人也有达到部门经理的。摩托罗拉强有力的培训给许多人提供了成长的空间。在摩托罗拉技术人员可以搞管理，管理人员也有做技术的，做管理的和做技术的在工资上有可比性。在许多企业大家都看着职业经理人的位置，因为拿钱多，在摩托罗拉做技术的和做经理的完全可以拿钱一样多。摩托罗拉对许多职能部门都有专业职称评定，例如在法律部、人力资源部可以评经济师、副教授、教授等。摩托罗拉共有1377名有摩托罗拉内部职称的专业人员，分布在8个不同的事业单位。