产品开发也能流程化吗？

当今制造企业的运行环境是如此变化莫测和竞争激烈，为了维持自身的生存和增长，企业必须要不断地引入有竞争力的新产品，同时不断地缩减产品开发周期。在这样的情况下，企业的新产品开发流程和技术实力成为保持其竞争优势的核心能力。技术，特别是在电子和新材料等高新科技领域中，变化的速度日新月异，这意味着对于企业来说，在适当的时间以合适的价格开发出切合市场需求的产品，并领先于竞争对手，正愈来愈变成一项“不可能完成的任务”。尽管任务艰巨，但它是企业不得不面对的一项课题。企业不但要正确地把握未来的市场发展方向，而且需要缩短新产品上市的时间周期。

为了达到这一个目标，结构化的产品开发流程诞生了。它是一个非常有效的工具。较早的研究已经区别出成功的新产品开发和失败的新产品开发之间的关键差别。本文的目的就是要探讨新产品开发展管理过程中的哪些是重要和关键的环节，如何做好新产品研发的项目管理。

许多企业存在的一个问题是，传统业务单位模式沿袭着职能划分的部门制度，导致新产品研发项目也是由同样的组织形式来进行。然而，产品研发，更多的时候是一个跨职能的企业实践，而且会涉及到来自每一职能模块的专家和人员。所以它需要由一个跨职能“核心团队”来进行组织。这为限制项目陷入在以后阶段中的随意设计变更，提供了解决方法。通过对设计变更给后继流程造成的影响进行严格的评估，控制决策的风险。

结构化的产品开发流程使得一个产品研发项目以合乎逻辑的阶段进行分解，而不是按照职能分解成相关性较弱的部分，从而使得决策点或是阶段之间的门槛可以根据项目的变化，在适当的时候进行调整。这给高层管理者以机会，来及时评价项目进度，和适当时机介入项目管理，而不只是局部地监控项目。许多项目失败了，因为它们没有得到及时的评审和判断，在可以挽回的阶段得到取消或重新定位，给企业造成巨大的损失。许多新产品项目事实上并不是完全新的领域，提醒我们，结构化开发流程的另一个好处——即项目团队可以利用以前项目得到的经验和知识。

产品及周期优化方法——PACE

产品及和周期优化法(Product And Cycle-time Excellence)，是一个特别的新产品开发分阶段法，它由Pittiglio Rabin and McGrath(PRTM)公司开发成型，它倡导项目由一个跨职能的核心团队来管理。

项目被划分为一系列不同的阶段，由阶段性评审作为分界点进行划分。阶段性评审也就是项目中的一个个阶段性的门槛，在这里项目将由一个称为产品审批委员会(它由资深的高级经理们组成)的部门进行评审，并检查项目的进度，这些人都来自公司各个业务单元和部门，是产品开发计划的负责人。结构化的研发计划被用来安排产品研发的具体活动，结构化的研发使得一项任务的标准时间周期可以记录并保持在一个数据库上。随着企业对流程越来越熟悉，这个数据库积累起来的知识，可以用来规划完成一个特定的任务所必需的时间和资源。因此，企业就逐步建立起根据时间周期估计来安排项目进展的能力。下图是产品及周期优化方法的一个概览。

图 1.  产品及周期优化流程概览

新产品研发项目的具体管理和运营职责就落到了项目核心团队的肩上。高层管理者所担负的角色是要为公司设定战略方向，和选定研发项目的最佳组合，以实现企业的目标。在采用跨职能团队的时候，高层管理者应当为项目核心团队提供必要的资源和授权的支持，来保证项目的推进。

高层管理者需要具备评审每个项目作出正确判断的能力，并在必要的时候进行干预，重新定位甚至及时取消没有前途的项目。结构化的新产品开发方法使得在产品开发过程中的各个不同时期都可以插入评审点，允许高层管理者的介入，以确保企业的资源是以最有效的方式在被利用。管理层会将他们的决策建立于一组事前达成一致意见的共识之上，然后授权给项目团队，在分阶段的基础上展开项目。

企业的流程具有相当的灵活度，所以项目进度不能因为在某个评审点等候一个任务的完成而受到整体的拖累。阶段和评审点之间的分界线有时很难划分清楚，以致于各阶段之间经常会出现重叠交叉的现象。高层管理者正是要判断项目进入下一阶段的风险与项目整体拖延的商业风险之间，哪个更大，并在存在未完成任务的情况下，对是否进入下一环节作为恰当的决策。跨职能团队可以帮助定量分析这里谈到的风险，并评估它的可接受性。跨职能团队一般都会包括一些专家，他们具备预测在可接受的时间范围内，容忍未完成任务的可能性的能力。

企业在开发新产品时，有许多可选方案，管理的主要问题就是在所有潜在投资机会中挑选满意的组合。处于考虑阶段的项目性质决定了它的管理方式。如果是一个派生产品，那么市场调查就是主要的需要考虑的问题，因为这些项目的风险相对较低，同时在正常情况下，也不需要考虑新技术的获得。相反，突破性项目，通常需要涉及到新技术的采用，就需要将技术推进作为重要的组成部分进入考虑。高层管理者在这里，需要考虑的是确保执行的项目组合能够在风险和潜在收益之间，达到一个可接受的平衡位置。

一些最佳实践方法

使用正式的生命周期管理流程，对企业来说十分必要，特别是当企业希望大幅地缩短产品的上市时间，它还可以使企业能够从每一个新产品研发项目中积累知识。新产品研发流程的跨职能方法也是十分必要的，这样就能使一种新产品的研发在进入下一阶段时所需要的信息沟通成本大大降低，可以消除不必要的扯皮和脱节。成功的企业同时拥有明晰的业务计划和技术计划战略，任何新产品的初试都是符合企业本身战略发展需要的。同时，公司能够确保它的技术和业务力量可以支持新产品开发，并形成清楚的竞争优势。

一旦概念评价阶段已经通过，产品规格说明就应当固定下来了，这一点也很重要。如果以后再对产品规格特性进行修改，所需要的重新设计工作将会严重地影响到产品的上市时间周期。成功企业的做法是，在这一阶段形成清晰和详细的产品规格说明和成本计划。他们会深入调查新产品的市场营销问题，并明确定义它的竞争优势所在。他们还对项目的风险和潜在收益有了的清楚理解和定位。

然后企业需要形成一个详细的商业项目开发计划。高级管理层需要评估这个商业计划，包括项目所有风险的整体评估。如果这一计划不符合公司的标准，那么它还能在这一阶段被终止。当项目进入到研发阶段，就是需要大部份资金投入的时候了，所以，不好的项目在进入研发阶段之前被识别和排除，对企业来说至关重要。在发展过程中，一个工作原型完成之前，仍有许多中间的“里程碑”可以进行定义，因为把项目切分连贯的和易于管理的小部份，对于项目推进十分有利。制造流程在此时，也应当设计出来，跨职能的工作方式在这里再次体现出它的重要性所在，否则新产品的设计在进入实际生产阶段会碰到麻烦。

在产品原型的生产出来以后，产品需要测试以确定它是否符合设计规格，并确定它是否能够进行可靠地大量制造。然后，必须要进行测试性销售，主要是与少量的关键客户进行合作。企业如果认为这一个流程会增加新产品上市销售的时间周期而匆忙行事，将会是一个重大的错误。事实上，跳过测试性销售和客户试用阶段，恰恰反而可能增加产品进入量产阶段的时间，因为当销售人员安排发货的时候，任何小问题都应当被解决。由于问题产品导致的业务流失可能永远无法挽回。所以这一阶段不可忽略，同时它也能使公司测试一下销售和后勤的支持保障，包括财务和服务，确保它们已经充分准备就位，为产品的上市打好基础。

在产品进入量产和投放市场以后，企业应当持续监控产品的质量。这将有助于了解产品在市场中的真实表现，是否可以达到商业计划时的预期。同时任何反馈回来的经验和教训都是后继的新产品研发项目的宝贵财富。它将会帮助企业评估改进型产品和派生产品推出的可能性。

对于即将停产产品的撤消支持是生存周期管理流程的重要组成部份。产品进入撤消阶段的因素应当经过所有部门的评估和同意。然后产品经理应当制定结构化的撤消计划，并由核心团队和营销部门同意。所有该产品的现有客户都应当被通知，包括撤消的决定和具体实施计划。

新产品开发过程的不断改进和修正，也是不能轻视的问题。只有对新产品不断追求创新和改进，企业才能在市场中达到持续性的增长。持续性增长还需要依靠清晰的企业使命定义，并辅之以业务和技术战略，并不断更新和改进。这些计划不仅应当发挥企业目前自身的优势，还应当与企业未来企图获得的核心竞争力相契合。

每个阶段的关键活动，我们将它们汇总在下表中。在这一分析中，一系列的“最佳实践”作为新产品发展项目管理方法的推荐。

上述最佳实践模型在图2中得到充分的展示。从图中，可以看到新产品研发中的三条主线：

(a)战略管理流程。

(b)技术获得和评估流程。

(c)项目管理计划。

图2 新产品研发流程

高层管理者担当的角色就是设定正确的战略方向，和对项目风险的评估和管理。管理层也控制着公司的资源分配，同时必须决定选择什么样的产品研发组合，并且决定对于新技术的获得方式。

同时，技术开发不应与产品研发过程相分离，因为要获得一项新技术的决定是关乎公司未来发展哪些产品的一个战略性决策。技术获得的来源，不论是内部研发，外部采购，或是通过同盟或合资，它也是研发过程的一个重要组成部分，因为对于技术的控制和专业知识构成了特定产品的竞争要素。尽管内部技术研发能力并不是对所有项目来说，都是必要的，但是保持技术获取和利用的能力是一个现代制造企业所必需具备的能力。