知识共享的障碍

贾文玉：

大家好！AMT公共知识库的“KM三人行”又和大家见面了。对于知识管理，很多企业的老总们都有一个朴素的认识，那就是知识共享。今天我们就来谈的话题是：知识共享的障碍。欢迎两位嘉宾：AMT总裁孔祥云先生，AMT上海分公司咨询顾问田智慧先生。

孔祥云：

各位好。

田智慧：

大家好！

贾文玉：

很少有企业敢说自己的知识共享已经非常充分了。事实上，他们体会到了知识共享的重要性，但是却不清楚知识不能充分共享的原因，也不清楚采取哪些措施能帮助实现充分的共享，这就是本期KM三人行要讨论的话题。

孔祥云：

是的。知识管理的价值在于大规模的重用，重用的前提是共享。以前的安达信公司有个知识管理的公式，知识的价值与共享之间是指数的关系。由此可见知识共享的重要性。

田智慧：

知识共享应该是知识管理的一个先决条件。如果知识不能共享，那知识管理还能管理什么呢？刚才主持人说到老总们对知识管理有朴素的认识，如何把这个朴素的认识拔高一个层面，让他们从制度、组织、文化方面去落实，是我们KM工作者的一个非常重要的任务。

贾文玉：

为什么在很多企业，知识共享那么难？我们先聊聊知识不能共享的原因吧？

田智慧：

这其实跟企业规模、人员素质无关，而是跟人的意识有关。

孔祥云：

我们可以从技术、资源、制度、文化这几个方面来看组织在知识共享的方面的障碍。

孔祥云：

从技术方面来说，现在的企业跨区域的经营非常普遍了。以前在一个办公室里，可以天天见面，什么事情都很容易交流。现在间隔成千上万公里，一年也见不着几次面，交流的机会很稀缺。

孔祥云：

如果没有一个能够跨越空间的信息系统的支撑，知识的共享必然会受到很多障碍。如果能够有相关的信息平台，比如一些知识管理系统、远程会议系统等，会对知识共享带来很大的促进。

田智慧：

其实，很多企业内部已经有了一些知识管理的雏形，比如文档信息系统、项目管理系统、各种交流平台等等。但是缺乏必要的手段将这些知识的闪光点串起来。企业的工具意识差，很少有一个物理和逻辑意义上的集中的知识仓库。

田智慧：

这样就造成知识共享的通道不畅，缺乏一个最基本的共享环境。

贾文玉：

企业各部门各公司的地域间隔，就必须要有IT系统的支撑。但是很多企业员工开始时会抱怨没有系统，等到有了系统，大家又会说系统不好用，如检索不方便等。

孔祥云：

贾文玉说的是个很常见的情况，这是人的本性的问题，不是技术的问题。人比较容易看到没有的东西带来的缺憾和已经有的东西的不足，而很不容易看到已经有的东西的好处并充分利用它。

田智慧：

其实，知识共享的技术、制度、组织建设不是完全隔裂的，是一个需要同步抓的过程。

贾文玉：

技术落后甚至缺乏技术，的确在很大程度上会影响到企业知识的共享。

田智慧：

对，另一方面，软件和硬件要一起上，否则很难顺畅推行知识的共享。

贾文玉：

孔总，刚才你提到的第二个方面的因素：资源，可否展开谈一下？

孔祥云：

资源方面，就是有了技术平台的支撑，由于大家都很忙，写经验没时间，导致系统中的知识很少，大家从中得不到多少有价值的东西，慢慢的也就不去使用了。

孔祥云：

这是资源方面的一个问题，就是资源太少，产生不了知识管理的“阈值”，产生不了足够的吸引力，雪球滚不起来。

贾文玉：

是的，很多人都会说自己工作很忙，没有时间梳理自己的知识，也没有时间和别人共享知识。

田智慧：

是的。“忙”是一个相对的概念。这需要制度同行。

孔祥云：

这需要在知识管理实践过程中，首先要通过整合资源，产生一个足够大的能够对组织内部的人员产生足够吸引力的“内核”，吸引他们不断参与到过程中来。开始大家肯定是索取的多，这是很正常的。要按照这个规律，让大家“上瘾”。

孔祥云：

等大家对知识管理欲罢不能的时候就很容易的开始做知识管理其他的工作了。否则，大家对知识管理漠不关心，这是最大的危险。

田智慧：

是的。但是，孔总谈的这个内核的形成，可能需要我们很多的初期投入。如何向老总要资源、要支持也是个问题。

孔祥云：

资源方面的另一种问题是，知识太多了，大家都不知道到哪里去找了。查询个东西像大海捞针，大家望而生畏。这种情况下，可以尝试采用“知识经纪人”方式。有一些人对组织内的所有或者某部分知识资源特别熟悉，他们知道在哪儿、在谁那里。大家可以向他们寻求帮助。

贾文玉：

老总有了资源支持，这知识共享难的问题能解决么？制度保障也非常重要，接着谈谈制度吧。

田智慧：

这可能和企业的类型、老总的意识都有关系了。

孔祥云：

制度方面可做的事情非常多，对清除共享的障碍非常重要。

孔祥云：

人对知识共享的一个基本要求是“公平”，就是说，我要有所获得才能有所贡献。这是大多数人的想法。所以，在制度方面，要保证贡献多的人的回报也要多。物质的回报是需要的，个人实现方面的回报也非常有效。比如，有意识的在组织中建立知识贡献大的人员的个人品牌，让他们感受到自己受到足够的尊重，有知识领域的权威感。

田智慧：

制度方面，大多数企业的绩效考核， 很少有关于知识共享的行为准则和激励体制方面的规定。同时，很多员工有自私心理。潜意识里自己的经验是个人资本的一部分，拒绝拿出来与别人分享。或者说他看不出来共享会给自己带来什么好处。只有当大家意识到贡献比囤积和隐藏更有收获时，他才会愿意共享。

贾文玉：

有强制性的制度保障，再配合绩效考评标准的调整，这对知识共享能起到非常好的促进作用。

田智慧：

另外，我想组织结构上来看，扁平、沟通高效的组织结构会比传统的科层制更有利于配置共享的土壤。

孔祥云：

田智慧关于组织模式对知识共享的影响的看法很有道理。。

孔祥云：

另外，对于不太愿意或者不善于共享知识的资深人士，或者是特别难以显性化的知识的共享，可以通过“导师制度”来实现。这种是“师傅带徒弟”的方法，几千年来，一直是最为有效的共享知识经验的途径。

田智慧：

对。这应该是知识管理中隐性知识到隐性知识的转换，范围小但是很有效。

贾文玉：

在以后的“KM三人行”栏目，我们可以专门聊一下导师制度对于KM的意义和价值。

孔祥云：

文化方面对知识共享的影响是最为深远的。其他方面做得很好，如果没有共享的文化，最终的驱动力必定会枯竭。

田智慧：

有位David J. Skyrme 的人提出了分享知识的3C--- 文化(Culture), 竞合(Co-opetition)与承诺(Commitment)，还是有一定概括力的，可以作为企业知识共享工作的口号。看来，文化是知识共享的重要因素。

孔祥云：

知识共享文化的形成，需要组织与员工、员工与员工之间的充分信任，也需要组织对自己的核心竞争力的自信。

孔祥云：

以AMT为例。AMT公司文化的核心是“共享”。“宁可流失一千，不可少共享一个”是对这种文化的坚定承诺。对AMT来说，核心的能力不是知识库拥有多少文档资料，而是员工吸收、共享和创新知识的能力。

贾文玉：

一家缺乏共享文化的企业在进行文化内涵的调整，会遇到很多困难，大家有什么好的建议？

孔祥云：

可共享文化的源头一定来自公司的最高领导人。如果说需要调整，首先要领导人的理念的调整，之后是把这种调整的承诺有效的传达到整个公司。如果最高领导人的态度不坚决，支持的行动不能够持之以恒，是难以形成这种文化的。

贾文玉：

这就是田智慧刚才提到的Commitment。

田智慧：

目前相关的技术可以尝试解决这些问题，如Ontology、共享概念模型技术等。万事开头难。孔总前面提到的关于形成一个资源共享的内核的观点也是很有建设性的。这需要我们做很多工作。包括领导支持方面的、制度和文化建设方面的等等。有些超越了纯粹知识管理的范畴。这使我想到，知识管理真的是企业管理的一道门槛。当一家企业想到要知识管理时，说明它的管理水平已经到了一定的台阶了。如果没有一定的管理基础，知识管理只是一句口号。

孔祥云：

非常认同。

田智慧：

所以贾文玉说会遇到很多困难，我想最好的建议是从管理的基本功抓起。比如一个人要练成独孤九剑，先从练习运功吐纳开始。

贾文玉：

昨天遇到一位应聘者，他所在的公司属于是知识密集型企业。他很早就意识到这个问题，在公司内部做了一个BBS，开始时热闹非凡，但是领导没有重视，也没有其他支持和投入，最后逐渐消亡了。这也是知识管理的雏形之一，之所以没有成功，其中有领导的原因，也有制度、文化等各个层面的原因。

田智慧：

对。这个现象应该是很多管理已经很有水平的企业里，推行知识管理时经常发生的。这又回到了我们前面讨论过的文化和制度的问题了。

贾文玉：

好的，今天我们从技术、资源、制度、文化这四个方面探讨了知识共享的问题，希望对那些考虑在企业推行知识管理的朋友们有所帮助，欢迎各位继续关注“KM三人行”。

主持人：贾文玉