困难的商业IT联盟 (罗敏)

商业IT联盟的构建将成为2004年CIO们所面临的最大难题。

让任何一位CIO为IT执行官的“圣杯”命名，他可能都会脱口而出——“联盟”。实际上，在美国《CIO》杂志的“2003年CIO情况”调查中发现，CIO们认为商业目标与IT联盟，并把各商业单位的需求放在优先地位，这成为他们2004年所面临的最大挑战之一。

CFO Publishing发布的调研结果表明，如果从从金融的角度来看待IT联盟，那么其存在的价值已经非常明显了。这个由Novell公司倡议的调查是让CFO们评定他们公司里IT和商业目标联盟的价值。据调查显示，几乎半数以上CFO都说联盟就像“圣杯”一样需要被建立，同时，44%的CFO认为IT和商业联盟会变弱，而4%的CFO认为根本不会存在联盟。

实现联盟为何如此困难？IT与商业的完美联盟需要通过哪些方式来达成？这成为摆在CIO面前的一大难题。

Danbury Health systems的CIO peter courtway认为：企业的大多数计划没有表明其商业价值是什么，组织打算实现战略或战术上的利益是什么。对于It管理而言，CIO在拟订IT计划时，也应突破这一模式，凭借商业制度（而不是IT制度）来制定。

如果其他执行者无法测量出IT管理的商业利益和战略目标，那么，公司可能就会否决这个项目。因此，在一份IT计划书中，阐明IT实施的商业价值，并引导公司其他商业执行者去实现显得不可或缺了。

真北战略咨询公司的合伙人Jim Love曾发出这样的感叹：“我常常惊讶于我在报纸上和调查中看到的联盟的利益，但却没发现前进的运动。”

目前，关键问题在于未行动。但我们不能全部引咎于IT技术本身。在这个领域工作的人知道IT只能传送可能性。要把那些可能性转换成商业利益只能靠商业的全力参与和保证。没有这种保证，任何IT和商业联盟的尝试都无法实现。

缺少商业与It的联盟是一种浪费！浪费资金，浪费一个努力工作的雇员的劳动成果，浪费公司及股东的机遇。

在Joe michini （Candle Tyme Stores 的前CIO，现为该公司的CEO）看来，造成这一状况主要有三方面的原因：

IT决策由商业执行者驱动。通常，公司的CEO、CFO、和COO除了在杂志上读到或销售人告诉以外，一点也不了解技术，他们相信ERP、SCM、KM，数据采矿和各种软件解决方法会通过效率增进或新的顾客资源来增加收入，同时，他们希望由IT技术来推动公司。在一些情况下他们的愿景可以实现，但在大多数情况下，IT的花费同相应的所得相互抵消，尽管表面上看来公司在结构上更强了，但事实上与先前一样甚至比之前更糟。
 
许多公司是由IT机构主导。这些机构由技术驱动公司运作，但是其管理层并不明白公司的真正的商业需要，他们不能把商业需要转换成技术解决方法。而许多执行者则不能提出相应的商业案例，也无法提出自身的业务需求以呈请一项特定的IT技术。因此，他们的谴责或者赞成完全基于技术的表现。（它是充满故障还是十分稳定？运行速度是快还是慢？实施起来容易还是难？卖主会支持吗？）他们提出了应该在技术评估阶段考虑需求因素，而在战略联盟阶段却一再被忽略。

管理公司和管理技术的人不能在什么是联盟上达成一致。在现实中，它是基于期待中的所有概念。有一些公司通过使用技术得到大大提高，但他们却相信自己已经完美联盟了，还有一些公司有掷手可得的最有利的技术却全然不知。

对于这种情况，常用的解决方法是聘用一个既了解商业又了解技术的CIO，他可以做一个花费与收益的调查，同时他也清楚地知道公司在IT技术方面的需要。当其他商业单位在IT机构的指导或帮助下试图实施技术，他也有说不的权威。

南方法院的John Gibert认为：在许多公司IT的投资如此巨大，其架构与实施如此复杂，至于IT不得不创建复杂的管理框架来管理自身。这些框架（例如IT服务管理的ITIL和IT 管理检查的Cobit）被IT经理看作商业IT联盟的“圣杯”。

他们自身并不糟糕，只是事实上他们是“IT管理框架”而不是“商业管理框架”。IT居于中心而商业居于外面。如若IT管理框架不在商业中盛行的商业管理框架（包括IT）运作，那么联盟的机会很小而且没有整合的机会。

因此，满足商业与商业联盟IT 的需要的商业管理框架在哪儿？这不仅需要CIO费心，恐怕还得又企业的包括CEO、CFO再内的高层领导者苦心求索。

转自《知识经济》