“成功案例”成诱饵？（高小凡）

同时，尽管研发部门在开发所有机型的时候都按照国际质量标准对每个版本机型的开发过程进行详细记录，但因为客户在推出一款新机型后会推出该款机型的升级版（改进版），同一机型会进行多次设计变更。这些数据改动需要大量人手来维护，同时必须跟内部的财务数据、外部制造商的生产库存数据等进行实时同步，这在手工状态下根本无法做到。客户委托设计的机型越多，质量问题就越多。不少问题竟然在以前几个版本就发生过！

更令管理层担心的是，随着公司知名度的提升跨国企业客户开始对奥博美提出了更高的期望，希望设计周期更短、故障率更低、新品投产更快。如果无法理顺管理，奥博美公司将错失发展良机。在这样的背景下，李向石的提议，并经过公司管理层讨论，奥博美开始跨出信息化的关键一步。

为了尽快实现信息化，奥博美立即联系了国内首屈一指的两个ERP软件供应商：红心软件（化名）及蓝科软件（化名）。接到邀请以后，两家软件公司均派出了销售人员进行售前讲演并对各自的初步解决方案进行了介绍。经过对比，奥博美管理层认为红心软件在几个方面更胜一筹：两家软件公司的“成功客户”的名单中不乏大名鼎鼎的客户，然而，红心软件的客户中有一家手机制造企业，而蓝科软件则没有手机制造业的客户；尽管两家软件公司均为中国ERP行业中的劲旅，而红心软件则连续两年被权威媒体评为“中国第一ERP”，据说其在华市场份额甚至还超过了国外竞争对手；红心软件保证在三个月内完成系统实施，而蓝科则认为要达到奥博美的需求至少需要四个月时间来进行实施。
据李向石介绍，公司曾考虑过使用国外品牌的ERP软件，但由于红心及蓝科软件的销售代表指出国外软件在性价比上无法跟“国货精品”媲美，且实施期可长达半年以上。为了应付即将到来的业务旺季，奥博美公司最终打消了进一步考察国外软件公司的念头，决定使用“符合中国特色的软件”。

随着实施的开展，奥博美公司高层发现原先设想的蓝图与实际结果大相径庭：软件商“三个月完工”的承诺化为泡影，系统上线运行的日期开始变得遥不可及。造成实施进度拖延的原因是所谓的“二次开发”：红心软件宣称，其先前提到的手机制造业成功客户只应用了其ERP产品中的MRP（物料管理）模块，该模块只能管理制造范畴的BOM（产品物料清单），而并非产品设计范畴的BOM，要实现后一种数据管理模式，红心软件不得不“按照客户方的具体要求”进行漫长的“二次开发”。

为了理清头绪，李向石向合作伙伴某德资移动通讯巨头在华的信息化应用专家陈丽小姐求教，陈小姐指出：制造范畴的BOM与产品设计范畴的BOM区别很大——前者是固定的、静态的，与具体产品型号一一对应（一个型号一个BOM），零部件不会轻易作重大变动；后者是动态的，领零部件经常作重大变动，一个型号的产品由于设计的需要可以产生无数个BOM。

陈小姐介绍道：为了避免以上问题，提高工作效率，近年来不少跨国手机厂商均引入了产品设计变更管理(ECM)的管理流程、机制和信息系统。这些跨国移动通讯企业新产品的质量控制得当，主要得益于在每次设计变更和产品创新时提前做好了产品变更管理(ECM)。通过对该环节有效的管理，后面的人可以方便地回顾某种特定机型在一定时间内作过多少次变更，对于每次变更可以查阅在何时、何人作过什么样的变更并了解为什么当时要做出这样的变更。这有利于通过重新利用产品设计变更历史记录来推动产品的持续创新。

据悉，关于如何用信息化手段来管理研发过程中的物料（Variants Management）在国际是一个尖端课题，连Sap、Oracle的相关产品（如SAP的产品生命周期管理或PLM模块）也是近年才推出；这些模块跟采购、库存中的物料管理模块的区别，不少国内ERP厂商并没有作长时间的深入研究，某些软件开发人员对相关的概念也相当混淆。显然，某些“成功案例”很可能仅实现了采购、库存范畴的物料管理，并不能直接等同于产品设计管理信息化。

听完陈小姐的解释，李向石懊悔地大呼："早知道作购买决策以前先到真正的成功案例那里见识一下人家的是怎么用的！" 目前的问题使局面变得更加棘手：对内加剧了混乱；对外加大了与跨国公司客户进行数据同步的难度。

脚注：本案例由本文作者在一家知名的手机设计公司的配合下准备，文中绝大部分内容来自真实资料；应当事人的要求，文中的主要企业名称、软件商名称及主要人物均采用化名。

专家点评：

“张冠李戴”奥博美

文/魏治

奥博美之所以陷入两难境地，是因为与软件供应商之间的“美丽误会”导致“张冠李戴”的结果。

奥博美听说某知名手机企业是红心软件公司的“成功案例”，却因为急于上马而没有深入到实地看一看“成功案例”的应用是否真的能够为自己所用。实际上，奥博美公司也曾向软件公司提出实地考察成功用户的要求，但被软件商以“对方近期生产进度很紧，不方便参观”拖延下来。

奥博美与众多跨国企业有合作关系，本可以向这些信息化的先行企业请教，但由于轻易相信“中国特色”，认为跨国企业使用国外软件的情况没有参考价值，从而放弃了学习的机会。实际上，虽然信息化软件当中不乏有国货精品，但是只有客观地把“洋货”跟“国货”作一个比较，才能真正判断什么才是“精品”。

对权威机构授予“中国第一ERP”的荣誉过于看重，甚至以市场份额论英雄，从而放弃了邀请更多的软件供应商（特别是国外软件商）参与招标。

根据以上的分析对症下药，企业客户最好能做到：

没有调查就没有发言权，光坐在公司里看PPT演讲跟美仑美焕的演示版软件，很容易被商家包装出来的“成功案例”所迷惑，只有走出去作实地调查才能了解真相。用户不但要看“成功案例”，最好私下走访其“失败案例”，特别是对前几年宣传很响而如今又低调处理的公司，可以多方打探一下虚实。尽管现在不少软件商的“成功客户”的名单中不乏大名鼎鼎的客户，但如果用户深入探访，不难发现“标杆用户”中相当一部分只是用了该软件商的一两个基本业务模块且不少只是部门级别的应用（如财务部门的财务软件）。

还有一种常见的情况是，软件商吹嘘其“全面解决方案”的功能模块已经覆盖了企业管理的方方面面，而且在单一模块演示上也没有纰漏，但仍然拿不出可供推敲的成功案例。究原因，很可能是该模块实为向其它公司收购的产品（或草率开发的产品），目前仍无法与其它模块完全整合，成了名符其实的信息孤岛。例如某供应商宣传自己的全面计划预算产品如何强大，那用户一定要亲眼看看该供应商自己是如何运用该模块进行具体管理的。又例如，某些软件商号称是CRM领域的翘楚，却连它自己管理客户都“张冠李戴”，甚至在为客户提供一条龙服务过程中暴露出其各部门间老死不相沟通的“信息孤岛”症状，用户又怎能相信它的CRM产品能帮助你来规范客户关系管理呢？

在深入了解“成功案例”的过程中，通过了解、学习、比较、鉴别中外软件商的异同，有利于提高用户对信息化概念、现实与潮流的理解。对于喧嚣一时的“中国人应该使用适合中国国情的软件”说法，用户不宜只听信抽象概念，而要对其产品的各项具体功能一一与国外软件相对照；在产品设计及研发这一类信息化前沿领域，“洋案例”的价值在于可以为用户提供一个参照物（标杆），让用户在选型过程中对“一分钱一分货”及“多少钱能买到怎样的货”心中有数。

总之，挑选信息化供应商及IT产品好比是规划企业的未来，认真、细致地推敲“成功案例”，有利于作出正确的选型决策，以便更好地把握企业发展的前途。

（点评专家简介：魏治，1996年开始从事ERP相关工作，70%的时间在工厂内做系统的咨询和执行，曾从事QAD系统的二次开发和BAAN系统的咨询。）

转自《知识经济》