Amteam.org消息：企业信息化就是挖掘先进的管理理念，借助以计算机、互联网等先进技术为代表的信息手段，去整合企业现有的生产、经营、设计、制造、管理，及时地为企业的“三层决策”系统（战术层、战略层、决策层）提供准确而有效的数据信息，以便对需求做出迅速的反应，其本质是加强企业的“核心竞争力”。伴随中国加入WTO和经济全球化，中国正在成为世界制造业的中心。中国的制造业企业面临更加激烈的国际国内市场竞争，如何迅速提高企业的核心竞争力，很重要的一点，就是加快企业的信息化进程。
西安高科塑业有限公司是高科集团的直属公司，主导产品是建筑用塑钢型材和塑钢门窗，项目总投资1.2亿元，于2001年6月8日正式投产。高科塑业在短短的两年时间里已成为新型建材行业的一颗新星。2002年实现销售收入3000多万元，2003年预计实现销售收入8000多万元，2004年计划完成销售收入1.3亿元，生产经营出现不断增长的态势。高科塑业正在从行业跟进品牌向成熟、知名品牌迈进，确立起了后来者居上的姿态，成为塑钢行业的一颗新星。
我国塑料型材行业伴随着国家大力推广塑料型材和塑料门窗的政策，经过1986年、1993年、1996年三个阶段的发展，塑料型材和塑料门窗已得到广泛使用，塑料门窗的年需求量以30%的年增长速度迅速增长，塑料型材行业进入了大发展时期。据业内人士分析，大发展时期至少持续5—6年。而同时全国已有塑料型材生产企业400多家，产能达到280万吨，需求量仅180万吨，两极分化严重，近20家企业年生产能力超过万吨，竞争异常激烈。特别是2003年，由于产能严重过剩，虽然原材料猛长，PVC树脂由年初的6000多
元/吨一路攀升到超过8000多元/吨，而型材的市场价格却不断下降，许多小企业纷纷关门，大企业出现亏损。
在此环境下，高科塑业却出现生产经营迅速增长，一方面销量快速提升，另一方面由年初的亏损到三、四季度的连续赢利，被行业人士誉为一个奇迹。在肯定成绩的同时，我们也清楚的看到，随着企业的快速成长，前期的“先繁荣后理顺”
已必须向“边繁荣边理顺”的阶段调整。特别是企业内部的信息流不畅、信息反馈流程杂乱、信息孤岛大面积存在、市场反应速度过慢已成为阻碍企业快速成长的瓶颈。要打破这一瓶颈，就必须引进先进的管理思想和技术，加快企业的信息化进程。
一、企业信息化现状分析
高科塑业从去年起就把企业的信息化作为企业的主要战略之一，在2002年和2003年的年度综合计划中均作为年度的重点工作。但是，在具体的实际运做中推进并不大，到目前为止，仅仅实现了财务电算化、购销存体系和CAD，可以说还根本谈不上信息化。那么，是什么原因导致了信息化，特别是现代计算机技术和网络技术在企业的应用呢？通过分析，我认为主要有以下几点原因：
第一，企业从上到下对信息化的认识不足。一方面认为ERP、CRM、SCM等仅仅如同CAD一样是一项技术，而未看到其实际是管理理念和管理手段的深层变革；另一方面，诸多的国内外企业推行ERP的高概率失败案例造成心理上的阻碍。
第二，观念落后。由于企业的大部分人员，特别是中高级管理人员来自于老国有企业，旧观念的惯性思维阻碍了对新事物的接受。
第三，管理思想滞后。
虽然作为一个新企业，但存在较为严重的人治而非法治，导致工作任务重、考核形式化、管理人情化，这种基于人情的管理模式，导致企业资源的极大浪费、工作效率的低下、企业管理的随意。
第四，各项管理未定型。作为一个新企业，处于一个高度竞争的市场和发展时间相对较短的行业中，缺少成熟的经验借鉴，为适应市场的不断变化，各项业务流程和管理均处在摸索阶段，需要不断的变化，短期内难以定型。
虽然存在以上因素，但是，信息时代，信息技术已经成为企业生存的基本必要条件。随着我国市场化进程的不断深入和经济全球化步伐的加快，要求企业在第一时间内（快速），将（优质）产品投入到准确的市场，并通过（高效）的信息反馈，实现以“产品为中心”的过程逐步转向以“客户为中心”的转变。同时，今年企业已开始向北美和东欧出口，跨国经营的形成也迫切需要企业信息化的支撑。
二、信息化实现的思路
根据高科塑业的现实情况，企业信息化的推进应按照“企业领导重视，整体规划，分步实施，以市场、客户需求为导向，先解决与市场直接接触业务的效率问题"的思路，分层次深入，要突出三效，即效率、效益、效果。
1、企业信息化，问题不在技术，关键在于企业领导人对信息化的决心和态度。企业领导必须要认识到信息化建设的紧迫性，把信息化建设作为首长工程，把它当作一个企业发展的战略任务来抓，要下决心打破人治实行法治，实实在在的推行。一定要坚定信心，贯彻到底，支持到底，这才是企业信息化成功的法宝。
2、整体规划。企业信息化不仅更新了企业业务活动的技术手段，更重要的是将对企业进行重新设计和实施这个设计，包括业务流程、组织结构、商务模式、应用系统等。企业的数字化将涉及企业内外部的许多方面。因此，在实现由传统企业向企业信息化转化时，必须进行全面的系统规划。作为企业信息化设计的系统化文档，系统规划是企业信息化设计实施的基础，以此为基准，将指导企业最终构建成一个符合目标的企业信息化。
整体规划包括战略规划、战术规划、硬件系统的规划、软件系统的规划（含软件的选型、实施步骤、实施周期、实施范围、人员配备）、系统投资的规划以及整个项目的投入产出分析、风险评估等工作。通过全面的系统规划还可以使企业的高层领导对构建企业信息化有一个全面的认识，最大限度地规避风险。
3、以销售业务流程为突破口。市场反应速度慢，市场信息和销售管理信息流通不畅已成为阻碍企业快速成长的瓶颈，也是目前公司上下的一致认识，并已着手进行销售业务流程的再造。这正好是一个切入的最好契机，阻力最小。
①宣贯以“客户为中心”的现代营销管理思想。对目前存在的重客户开发不重客户管理而造成的客户抱怨和客户流失现象进行深层次的刨析，企业内部广泛讨论，不怕揭丑，使大家进一步深刻认识到销售变革、流程再造的紧迫性。
②利用Internet网络技术，实现对全国营销网络的动态控制。各分公司、营销中心配齐设备，建立远程报表系统，通过Intranet技术，企业可以实时地收集和分析营销的业务数据，包括市场占有率、销售利润、销售成本、回款率、客户满意度，甚至竞争对手的情况。
③建立客户关系管理系统CRM。包括客户定单追踪、客户档案、合同管理、绩效分析、售后服务、服务跟踪、来电管理以及退货管理等，真正体现了"顾客就是上帝"的企业宗旨。
4、逐步推进。通过CRM系统的阶段运行，不断完善。在取得切实的效果后，再逐步实施供应链系统、制造系统、商业职能决策系统、绩效管理系统等，实施一个，完善一个，取得效果，逐步推进。
5、企业应是管理软件的主导者。在信息化过程中，一定要吸取国内其他失败案例的教训，控制风险。一般失败的主要原因一是目前企业一线的管理和业务人员很难参与到管理软件的整体开发之中，而通过转述的形式让程序员来编辑软件，其间的表达和理解出现的误差总是难免的，因此矛盾自然就出现了。二是管理软件所具有的先进管理思想也是造成软件实施成功率不高的重要原因。先进的管理思想成为管理软件的最大卖点，企业为适应管理软件的先进管理思想不得不对企业进行“伤筋动骨”的改造，最终使企业元气大伤，一蹶不振，企业为追求先进的管理思想付出了沉重的代价。所以，企业应是管理软件的主导者，要充分参与信息化实施的全过程，也就是说管理系统要贴近企业自身的管理特点，利用信息技术对企业管理和组织的改造应该由企业自己来主导，量身订做。
