快速化ERP系统实施(丁少华)

ERP系统实施经验谈

从1996开始到现在，XX公司的信息化之路走得并不轻松。一方面是管理精细化对管理信息系统的要求，一方面是ERP系统的实施投资大、周期长，实际效果也似乎不明显。为了缩短ERP系统的实施周期，降低系统实施成本，同时立足于公司的实际情况和现实需要，结合本人在ERP系统实施过程当中的有关经验，笔者提出了快速化、精益化实施ERP系统的指导思想和相关的指导原则，供相关领导和人员参考，并希望大家能提出改进意见。

原则1：尽量实施和使用ERP系统的标准流程和标准功能

ERP系统实施的根本原则是在保证ERP系统实施效果的前提下，将ERP系统设计得越简单实用越好。实施ERP系统的标准功能，一方面可以减少定制开发的工作量，一方面可以避免ERP系统运行当中的程序出错，同时，标准功能往往是最简单的。正因为标准功能的上述优点，实施ERP系统的标准功能可以降低实施难度，缩短实施周期，降低实施成本。在项目实施过程中我们发现，不使用标准功能往往是个别业务部门站在本部门的角度，希望ERP系统能尽可能和当前的手工操作一致，而不愿意改变当前的业务操作模式。在实施过程中我们还发现，ERP系统的标准功能往往是系统最有价值的部分，实施ERP系统的标准功能可以满足企业80%以上的管理信息化要求。在长远角度看，实施ERP系统的标准功能，有利于以后系统的升级，可以降低升级的难度和升级成本。实施ERP系统的标准功能，要求项目经理在项目实施过程中，从项目的实施周期、实施成本等总体效益出发，严格控制业务部门提出的系统定制开发量。

原则2：从优化整个供应链价值流的角度简化ERP系统组织结构的设计

构成ERP系统的主要元素有：组织结构、基础数据、业务流程、控制参数和交易数据等，而组织结构的设计又是影响ERP系统实施和运行的最关键因素，组织结构的变化可能要求ERP系统的重设计和重实施。公司组织结构的设计当然是从利润最大化、快速满足客户需求等企业目标出发，如何来优化企业运行当中的物流、资金流和信息流。为了更形象地说明这一点，就以XX集团为例。在XX集团各子公司的设计和分工上将子公司分为四大类：研究院、制造公司、采购公司和销售公司等，包括供应链上的产品开发、原材料供应、生产制造、销售和分销等四个环节。为简化组织结构的设计，笔者认为在采购公司、销售公司不要走物流（即库存），这样可以简化ERP系统中有关物流的设计，减少供应链上的供需循环，减少信息流的传输途径，并有利于减少库存量，降低供应链的“牛鞭”效应，使供需信息和库存信息更透明。

原则3：简化ERP系统的基础数据

基础数据的整理是ERP系统实施过程中一项非常繁琐的工作，同时业务的变更往往需要基础数据的重新整理。基础数据的整理来源于记录业务数据的需要，而公司每天发生的业务形形色色，如果什么样的业务数据都想记录在ERP系统中，那ERP系统的基础数据整理量也很大，而业务的变更往往又需要基础数据的重新整理。从ERP系统的实用性出发，20%的基础数据往往决定了ERP系统80%的运行效果。简化ERP系统的基础数据，只整理关键的基础数据，可以减少项目实施的工作量，缩短实施周期。

原则4：重点关注影响ERP系统集成的控制参数，而不是分散的计划和控制数据

ERP系统的最大优点是其信息集成的特点，某些系统控制参数的设计影响着业务流程和信息的集成，项目实施过程中必须给予重点关注；另一方面，为了扩大ERP系统的使用面和使用功能，以更更有利于软件宣传，软件公司在开发和设计ERP软件时，在集成功能的基础上往往还会开发出一些对个别部门或许有用的小功能，这些小功能对某些行业可能有用，而具体到某个企业却不一定实用，过分注意这些小功能的实施和使用，会分散项目组的实施精力，延长项目实施周期。ERP系统的设计和运行主要有两条主线：以管理会计为核心的物流、资金流的集成和以供需平衡为核心的物流、信息流的集成，在实施ERP系统时，也主要是关注影响这些业务集成的控制参数。

原则5：只记录关键的交易数据

ERP系统并不是一种即插即用的解决方案，无论是实施、升级、集成，还是弃用，都不是一件很容易的事情。在企业信息化过程中，不是说信息越集成越好，一般来讲，越集成的信息系统越难实施和使用。另一方面，随着企业业务的发展，系统中记录的业务数据每天都在增加，对硬件的要求也越来越高，只记录关键的交易数据可以减少数据的记录量和存储量，降低企业信息化过程当中的硬件投资。一般企业主要实施ERP系统中的财务会计、管理会计、生产计划与控制、物料管理、销售与分销等模块，而质量管理、设备维护等模块的实施则必须重点区别对待，有时候用其他的系统来记录质量信息或设备信息在信息集成上可能差点，但ERP系统简单了，ERP系统的实施难度和实施成本也降低了。ERP系统关键数据主要有两类：物流、资金流集成数据以及产品的供需数据，而这些数据又具有很强的时效特点，过期的数据可以归档或删除，以减少信息存储量和过多的硬件投资。

原则6：在ERP实施过程当中采取同步工程的项目管理方法

ERP系统实施项目大体可以分为项目准备、业务蓝图设计、系统设计和实现、上线准备、上线支持及持续改进等阶段，各阶段的工作既有侧重点，又有交叉。ERP实施过程当中的同步工程式项目管理方法与新产品开发项目的管理在原理和技巧上是类似的。采取同步工程式的项目管理方法，可以在同一时期内同时进行两项或两项以上的项目具体工作，从而缩短ERP系统的实施周期。成熟的ERP系统都有一套完整的项目管理方法，学习和借鉴其项目管理方法，同时结合同步工程的方法和技巧，可以确保ERP系统实施项目的质量，缩短项目实施周期。

原则7：结合目视管理、5S、JIT及6-Sigma等管理工具来实施ERP系统

工业企业的实务管理中有很多管理方法和管理工具，比较常见的有QC、TQM、TPM、目视管理、5S、JIT、6-Sigma、MRPII、ERP等等。各种管理工具都有其特定的使用背景、有效性和局限性。一般来讲，QC、TQM、5S、目视管理、JIT等侧重于生产现场的控制，6-Sigma侧重于流程偏差和产品偏差的控制；而ERP则借助IT技术来记录流程的输入和输出，从而实现信息共享和信息集成。具体到一项管理工作，ERP不一定是最有效的管理工具，所以在ERP系统的实施过程当中，要求项目实施人员结合上述管理工具的特点，本着越简单实用则越有效的原则，予以综合应用。

原理8：关键依靠企业内部ERP实施人员，必要时借助咨询公司的资源

如果一个企业对信息化和ERP系统实施知之甚少，借助咨询公司则可以避免走弯路，但过分依赖咨询公司有其局限性。一方面，咨询公司是以赚钱为目的的，他们强调的往往是短期效应，所做的也往往是短期行为，很少有咨询公司会主动为客户长远考虑，而更多的是站在维护自身利益的角度，如何降低实施风险，如何尽快把项目做完，以便早日拿到项目款；另一方面，因为咨询公司自身的局限性，很多咨询顾问本身缺乏对行业或对企业的深刻理解，给出的解决方案往往是ERP化的解决方案，而很可能忽视了某些更简单更有效的管理方法的使用，比如在生产控制现场对目视管理的应用。同时，完全依赖咨询公司必然增加企业信息化成本，在某些方面，很显然，咨询公司不是性价比最好的解决方案。企业内部ERP系统实施人员因为熟悉企业现实情况，认同企业的文化和经营理念，同时又要在企业长期工作，在实施ERP系统过程当中往往会从长远角度来考虑ERP系统的实施，如果对他们予以系统的培训，同时采取快速化ERP系统实施原则，关键依靠他们，不仅可以降低ERP系统实施成本，还可以确保项目质量。对他们的培训，不能仅限于对ERP系统的熟练掌握，还应包括JIT、6-Sigma、精益管理等管理方法和管理思想的培训。当然，关键依赖企业内部实施人员，不是说就不需要咨询公司。在某些领域，比如说在程序开发方面，企业没必要招聘和录用一个高级的ERP系统程序开发员，在有此业务需求时，如果企业内部人员能力有限，可以考虑寻求咨询公司的有关资源，一句话，必须把请咨询公司的钱花在刀刃上。

企业信息系统的建设是一项时效性强，成本比较大的投资，就投资的性质而言，一方面要控制投资的金额，一方面还要使投资尽快见效益。本着简单、有效、实用的原则，采取快速化的ERP系统实施方法和理念，可以降低系统实施成本，缩短系统实施周期，提高系统实施项目的性价比，快速铺就XX集团信息化的高速公路。

本文由作者向AMT提供

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