ERP管理软件实施的体会与思考

ERP管理软件实施的体会与思考

王良杰   

ERP在中国已走过了多年的风雨历程，很多企业为此投入大量的资金，但真正成功应用的企业为数不多，据权威研究报告统计，成功率不到30％，一时间，企业界谈ERP色变，ERP于是成了一个具有争议的名词。但为什么同样的软件产品，在有的企业是效益的“倍增器“，有的却成为“IT陷阱“呢?90年代末，专家、学者、企业家曾发起一场全国性的ERP应用大讨论，最后一致的结论是，ERP管理思想没有错，绝大多数软件产品本身也很科学，问题出在软件的选择和实施上。安微阜阳卷烟厂是一家具有50年历史的传统国有中型企业，过去信息化的应用基础一直比较薄弱，2002年元月份，全厂在没有一名计算机专业人才的情况下，开始了艰难的ERP之旅，经过4个月紧张实施，总账、采购、销售、仓存、工资、成本计算、应收系统、应付系统、总账等管理模块全部成功运行，实现了财务业务一体化运作，达到了信息实时、集成、共享的目标，企业管理模式初步完成了由经验管理向数据管理、流程管理的转变。作为企业的财务及信息主管，笔者亲历了企业ERP项目从启动到完工验收的全过程，对ERP项目的实施有着较为深切的体会，现谈几点认识和同行们交流。   

一、以勇于变革的心态迎接ERP   

ERP首先是一种先进的管理模式，其次才是信息技术，因此，企业实施ERP的过程，也是管理入模子的过程，需要业务流程、组织机构设置、人员配置等方方面面的配套变革，涉及各方面利益关系的调整，如企业领导者没有变革的决心和勇气，项目就很难推进下去。应该清醒地认识到，作为一种先进的管理思想，ERP在实施的过程中，肯定要和国有企业现有的管理体制、方式发生激烈的碰撞，比如说，ERP强调信息公开透明、数据真实准确及时、规范业务运作以及流程管理等等，这在有效制约暗箱操作、数字出官、官僚作风的同时，也降低了ERP项目的成功率。现实中，一些企业特别是国有企业一开始把ERP当作单纯的技术项目对待，有的甚至当成“面子工程”，对ERP项目涉及的深层次问题认识不足，随着项目的推进，难言之隐越来越多，既想要面子，又不愿动“里子”，实施的效果肯定会大打折扣。因此，企业选择了ERP，也就是选择了变革，必须以变革的心态对待它。我厂在实施ERP的同时，为适应软件的运行要求，按流程管理的思想，我们对企业所有的业务流程进行了梳理和重新定义，调整了机构设置，进行了劳动用工制度改革，仅仓管人员人数就减少了近一半，大规模的改革措施为ERP的顺利实施扫清机制性障碍。   

二、慎重选型，务求实用，适合就好   

据统计，80年代以来，中国企业用在ERP方面的资金近80亿打水漂，究其原因，与软件选型不慎重有很大的关系。不考虑企业实际需求，一味地贪大求洋，是一些企业软件选型时最容易犯的错误。经常听到有人争论，国外软件和国产软件哪一个好?笔者认为这种抽象的争论毫无意义，因为两者价格悬殊太大，适用的范围也不一样。选软件好比找对象，适合就好。一个业务简单、规模不大的企业，却投资千万元购买功能非常复杂的国外大型软件产品，显然是不适合的，就像用导弹打麻雀一样不经济。作为企业，作出的任何投资决策应该以经济效益为标难，考虑到成本和收益的配比，而不是片面追求所谓技术上的先进，那是工程师的思维，不是企业家的思维。企业在软件选型前，应认真分析自身的管理需求，对通过软件解决哪些管理上的难题、效益的增长点在什么地方、软件的性价比怎样等问题都要心中有数。需要注意的是，一些企业对ERP软件的期望值过高，把它当成解决一切问题的灵丹妙药，不惜花血本投资。其实，这是不切实际的想法，任何软件只是物化的东西，是辅助决策的工具，本身不能代替决策，ERP最重要的作用是解决了信息透明化、及时性的问题，为经营管理决策提供数据支持。从根本上讲，企业的利润来源于市场，培育品牌应该是第一位的，而ERP并不能提供富有创意的市场策划，永远不可能取代和客户之间面对面的感情交流，因此，对ERP的效益认识要冷静、理智地看，不能跟风。基于对ERP效益的认识，我厂按照“先进、适用、节约”的原则进行软件选型，高度重视性价比，选择了成熟的国产软件，投资不到40万，运行良好，所提供的数据足以满足经营决策的需要，而处于同行业的其他企业有的ERP项目投资上千万元，提供的数据报表和我们大同小异，但性价比孰高孰低，不言自明。   

三、以企业为项目实施主体，领导高度重视，业务部门唱主角   

衡量ERP项目成功与否的标推应该是系统输出的信息能不能快速及时地满足企业管理当局的管理需求，而不是软件本身的技术含量。项目实施必须以企业为主体，因为企业的管理层特别是厂长最清楚决策最需要什么样的信息，最了解企业管理瓶颈在什么地方，企业参与度越高，管理系统和企业管理需求结合逾紧密，自己的家自己当，咨询顾问只能起引导和咨询的作用。业务流程重组、人员重新配置等重大事项只能由企业领导拍板定夺，谁也无法代替，这要求企业领导要高度重视。ERP项目领导小组组长最好由“一把手”亲自挂帅，同时要指定一名副总具体负责这项工作，该副总最好具有财务背景，同时应对ERP的基本原理、企业的业务流程等方面的知识比较清楚，以便于和咨询人员沟通，实施中体现企业决策层的管理思路。需要强调的是，ERP项目是一项综合性的系统工程，几乎涉及企业的所有业务领域，相关业务部门必须在实施中唱主角，他们对业务流程最熟悉，也是ERP软件的最经常的客户，提出的需求建议最具有针对性，因此对软件的实施最有发言权。一些企业ERP项目之所以失败，就是误将该项目作为一个单纯的技术项目交给盯部门实施，结果辛辛苦苦弄出来的管理系统脱离业务部门的管理需求，不但不能提高业务部门的工作效率，反而给他们添乱。比如成本计算模块的实施，计算过程非常复杂，而且受国家财经制度的约束，专业性和原则性都很强，若财务人员不参与，仅靠IT部门去实施，肯定会失败。我厂在实施ERP项目时，由于当时全厂没有计算机专业人员，实施成员全部由业务部门的业务骨干组成，业务部门参与的积极性非常高，提出了很多好的实施建议，使软件和业务结合得更加紧密，大大推进了项目实施进度。   

四、加强基础数据管理，严把数据入口关   

输入的是垃圾，输出的也是垃圾，毫不夸张地说，输入数据的推确性和及时性决定着整个信息系统的运行质量。在数据准确性方面，我们制定了规范的编码规则，并指定专人对企业基础数据进行维护，防止多头管理，以确保基础数据编码的惟一性，由于企业基础数据完整齐全，业务部门数据录入员不必输入汉字，需要直接调用即可，大大简化数据录入工作，减少了出错的几率。同时，还建立数据的交叉审核制度。目前，我厂进入ERP系统的原始数据准确率近1肋％；为保证数据的及时性，我们还制定了“票据不过夜”制度，即企业发生的经济活动的票据，当天必须全部输入系统，日清日结，不得拖延至第二天。只有从源头上把住输入数据的质量关，才能确保整个ERP系统输出数据的真实、推确、及时，真正对企业决策起到支持作用。   

五、领导带头，一切凭数据说话   

ERP项目能否真正给企业带来效益，关键在于企业领导是否用数据。归根结底，ERP系统提供的数据是为领导决策服务的，不是给微机员操作员看的。企业的决策者经常用ERP数据，那么ERP给企业带来的价值越大。如果一个企业的领导成员的微机都积满了灰尘，致月不用，可以断言，无论该企业的ERP系统多么先进，即使是SAP，也不可能产生多大的效益，无异于聋子的耳朵、文盲手中的金笔。笔者熟悉的一家企业上了ERP系统，员工整体素质也较高，遗憾的是，其领导班子成员都是计算机盲，其管理方式依旧，只不过月报由手写的变成打印的而己，投入巨资建成的ERP系统似乎对企业决策未产生什么影响。要使ERP系统在管理中发挥作用，企业的领导者必须养成经常使用ERP数据的习惯，用囚U系统的数据来考核下级责任指标的完成情况，企业的管理水平会提高得很快，ERP必然会成为各级管理者的管理工具。如我厂ERP系统上线以后，厂部分别给采购、车间部门下达了库存控制、物料消耗指标，由于厂长经常上网调数据，查看完成进度。这两个部门负责人感到压力很大，每天下班前，都要进入系统查询当天业务活动数据。领导对数据要求高了以后，业务部门的微机录入员也变得小心起来，害怕因数据不推确或不及时挨批评。这样，压力层层传递，企业内控能力就增强了。因此，ERP上线运行以后，企业的领导务必带头用ERP，一切凭数据说话，企业的信息化应用水平一定会上一个新台阶。

(作者单位：安徽阜阳卷烟厂)