转身看院所改制

转身看院所改制

 2002年8月7日 《中国高新技术产业导报·新材料周刊》 

    历经二十多年的发展，院所改制已经积累了丰富经验。真正的“分水岭”是在２０００年１月２６日，有色金属研究院率先在原经贸委１０个国家局管理的２４２家院所中第一个完成企业登记注册，领回了工商执照。当时有媒体报道，有人曾对有研院副院长敖宏调侃道，这是中国最值钱的一本执照，因为中央台在新闻联播中给了这本执照几秒钟的特写。

“过程说”

    “拿执照是一个时点，科研院所实施企业化转制则是一个过程。”而在以后的日子里，当时有色金属研究院副院长敖宏的“过程说”，却深深地道出改制的艰难！一个必然结果是，在资本市场，由科研院所改制的上市公司因为科研单位的“后遗症”，使得一些投资者产生动摇情绪。

    “烽火公司由科研院所改制而来，市场化运作的经验与能力仍有所欠缺，很多科研成果具有先进性，但在迅速产业化方面还需加强；公司主发起人——武汉邮科院因机制方面不够灵活，前些年有不少人才流失，而烽火公司从改制上市到现在，也还不到两年时间，在激励机制方面需要进一步完善。”类似这样的评价，对其他同类工资照样存在。

    也有人同样的问题质疑过安泰科技总裁——才让。“从科研院所转制来的公司，都面临市场机制问题，公司是否也有这方面难题？”他坦然承认，“科研院所长期从事研究与开发，其思维方式、工作作风与企业确有不同之处。”才让的观点是，国家已将产业部门的２４２家研究院所整体转制为科技型企业，这样从组织结构上以及体制上都要求研究院所迅速转化为企业风格，从院所文化氛围转变到现代企业文化风格，从体制上、机制上都提出了新的要求，要进行脱胎换骨的变化。

    这确是对研究院改制的一次挑战。然而，更严峻的考验来自于市场本身。某证券公司对烽火公司的风险评估为：公司２０００年末和２００１年中期经营性现金流净额均为负值，反应公司主业面临的竞争相当激烈。在光通信产品市场，无论是系统设备还是光纤光缆都面临着激烈的竞争，而烽火通信的市场份额目前并没有取得绝对优势，因此产品市场的供求状况会牵制其主业收入的增长。而加入ＷＴＯ后，公司盈利的不确定性将增加，盈利空间可能会受到打压。

    显然，院所改制形成的企业面临双层生存压力。首先，由于市场化运作能力欠佳，科技成果产业化常常遭遇一定程度的阻力；另一方面，强大竞争对手往往会进一步挤压企业的生存空间。这种类型的企业不得不面临一个彻底转变的过程。

三个转变

“科研院走企业化的路，容易吗？”

    才让的理解是，科研院所走企业化的路是有一定的难度，因为过去的性质、功能、作用和地位与企业是完全不同的。过去，主要是出人才、出成果。现在则必须按照现代企业制度重组组织结构，按现代企业的经营理念重新构建思维模式。

    专家指出，我国的院所改制大致经过三个阶段。第一阶段压缩科研经费，实行课题承包。这一阶段，研究人员大量进入市场，法律意识很淡薄，出现了不少纠纷。当时只要拿回钱来就行，不管是１０万、８万，有钱进来就是收入。很少有人去考虑知识产权、知识价值，更没有人考虑到这些成果、项目在单位的法制责任。第二阶段是把研究课题相对集中，发挥团队优势；第三阶段则是将院所改制为企业，向集团化方向发展。这样原来的研究所、研究室或者一个研究领域变成了一个相对独立的实体。

    种种发展模式的探讨建立在经济发展基础之上。业内分析人士认为，过去的一些院所改革通常采取的是以院所的技术、设备、厂房作为投入，以研究室为单位，独立经营或与拥有资金的一方合资、合作。这种作法曾为院所带来效益，也暴露出一些类似“撒芝麻”、“甩包袱”的问题。

    然而，这种改革方式并非最佳选择。根本原因是，院所在特定发展阶段的特定作法，往往治标不治本，难以使院所整体面临市场竞争，难以维持院所长久可持续地发展，更难以保证国有资产保值、增值。

    更可靠的做法来源于市场经济的不断发展。目前，我国的体制环境发生了很大变化，一些以往妨碍市场机制发挥作用的主要因素已经明显弱化。人们把希望寄托在市场经济本身的调节作用。“三个转变”的思路开始浮出水面。

    首先是资本权益市场化。院所改革，首先要在内部建立现代企业制度，然而这就不可避免地要遇到资本权益市场化的问题，即企业基本的产权关系调整及其市场化的问题。其次，院所优势资产进入市场整体化。经过几十年的积累，科研院所拥有了较高的知名度、丰富的科研成果、多年培养的专家———这些无形资产。整体化的利用，可以达到事半功倍的效果。相较前两点，更具实效性的是，员工激励机制增加股权化。在企业股权中增加个人股份，最大程度地激发全体员工的积极性，要把院所整体的命运同员工个人的发展紧密联系起来。

上市不是简单翻牌

    这样的转变对企业发展是一个严峻考验。更确切的消息是，决策层也不希望院所企业化成为简单地翻牌，而是要实现内部机制的根本转变，尽快建立现代企业制度。李岚清副总理在１９９９年５月份和２０００年７月份召开的两次改革座谈会上一再强调，“科研机构向企业化转制，不是登记注册就结束了，这只是科研机构管理体制改革的新开端，后面的改革任务还很艰巨。科研机构转为科技型企业，就要按照现代高技术企业的机制来运行，原有的内部各项管理制度都要改革。要明晰产权，采用适于高技术企业发展的企业组织形式。”

    很多企业因此选择了与资本市场的强势结合。因为在建立现代企业制度的过程中，上市无疑是规范企业运作实现企业全面改制最好的途径。“自１９９９年１月，第一家由我国大型科研院所北京有色金属研究总院独家发起的有研硅股成功上市后，深沪两市已先后有大唐电信、安泰科技、中联重科、金瑞科技、天科股份、中科三环、大恒科技、隆平高科、科苑集团等近十家经改制后进入资本市场的科研院所，它们股价大都高企，深受市场追捧，成为继高校板块之后的另一类高科技和高成长性公司的代名词。”一位资深人士称。

    同时摆在记者面前的，更是一个等待上市的长长名单——北京矿冶磁材股份有限公司（前身为矿冶总院）、有研稀土股份有限公司（前身为稀土材料国家工程研究中心）、西研稀有金属新材料股份有限公司（前身为西北有色金属研究院）、北京瑞泰高温材料科技股份有限公司（前身为中国建筑材料科学研究院）……

其中，西研稀有金属是由国内著名的稀有、稀散材料科研开发综合实力雄厚的西北有色金属研究院为主发起，浙江省创业投资有限公司、株洲硬质合金厂等５家单位共同出资建立，注册资本人民币５３４２万元，专业从事稀有金属材料的板、带、箔等生产及其深加工，金属复合材料及稀有金属装备的开发、生产和销售。

    北京瑞泰高温则是由国内新型材料及无机非金属材料领域规模最大的综合性科研机构、中央企业工委１６２家直属企业之一的中国建筑材料科学研究院为主发起、浙江省创业投资有限公司等６家单位共同出资成立，注册资本人民币３５００万元，专业从事玻璃、陶瓷等工业窑炉用熔铸耐火材料的科研、开发、生产与销售，并提供全窑技术的配套服务。公司拥有国内唯一的耐火材料研究所，其承担的国家“八五”“九五”科技攻关成果—α－β、βＡＬ２Ｏ３系列玻璃窑炉用耐火砖，填补了国内空白，扭转了国内玻璃窑炉特别是浮法玻璃用耐火材料长期依赖进口的被动局面。

    “科技资本＋金融资本”被看作高技术企业成长的必由之路。才让表示，科技成果的转化需要强有力的金融支持。研究院所走上市的道路，直接打通融资渠道以发挥科研院所的潜力，让“第一生产力”为国民经济的发展做新的贡献，是一个良好的结合范例。

    更早一些的消息是，目前原国家经贸委所属的１０个国家局管理的２４２家科研机构中，已有３７个院所完成公司制或股份制改造，其中已有５个院所（有色院、钢研院、西北稀有材料院、西南化工院、长沙矿冶总院）的骨干企业股票上市，另有１２个院所（煤科总院、南京玻纤院、沈阳化工院等）正在进行上市申请。

市场化进程艰难

    真实的情况是，改革从来就没有坦途。北京有色金属研究总院院长屠海令接受媒体采访时表示，我们科研院所，长期以来习惯了与自然科学打交道，很少考虑与人打交道。我们很少接触市场，更少接触官司。改革开放以后，科研院所的大门打开了，科技人员走向了社会，走向了市场，那么除了自然科学以外，我们接触更多的是社会科学，是人。我们每天与不同的企业打交道，每天接触不同的人，经常有一些法律上的问题，莫名其妙地给我们带来烦恼。没有法制观念，在市场经济的大潮中，没有办法活下来。在这方面我们有沉痛的教训。

    更大的压力则来源于国际巨头的空前强大。“美国等发达国家之所以能保持经济长期繁荣和在高新技术产业上具有明显优势，主要得益于其拥有强大的企业研发力量。如美国的贝尔实验室、ＩＢＭ、ＭＯＴＯＲＯＬＡ、杜邦、通用等大公司的科研机构，科研人员都达几千人，企业的科研投入也相当大。而恰恰在以企业为主体的技术创新体系方面，中国是相当薄弱的，与西方发达国家相比有十分大的差距。”一位资深人士忧心忡忡地表示，“中国企业必须强大起来，否则后果不堪设想！”

相关链接：

    链接一：烽火通信科技股份有限公司是１９９９年１２月１７日由主发起人武汉邮电科学研究院（以下简称武汉院）对其下属系统部和光纤光缆部的经营性资产进行重组，联合武汉现代通信电器厂等１０家其它发起人（均以现金出资）共同发起设立的股份有限公司，发起人投入公司的净资产共计４７，１２９．５２万元。

    公司为光通信行业的龙头企业，主要从事光纤通信设备及系统、光接入网设备、光纤、光缆、电缆等的科研开发、生产和销售，主要客户为中国电信、中国联通、中国移动等为代表的国家公众网电信运营商和广电、电力、石油系统等为代表的专业通信网运营商。已先后承担了近万项国内外光通信工程；取得了生产经营所须取得的各种设备的入网许可证；已通过ＩＳＯ９００１质量体系认证。

    链接二：所谓“撒芝麻”，即很难培育出规模较大、竞争力较强的良性企业，效益好的部门，插翅欲飞，而国有资产却没有成正比增加；效益差的部门，无力生存，面临国有资产缩水。所谓“甩包袱”，即把院所的经营目标简单地分解到员工身上，员工的生存压力大了，而院所本身压力有所减轻，在这种情况下，只要经营不善，看似甩掉的包袱，将更沉重的背在院所身上，甩之不去；长久下去，院所的技术开发能力将退化。