在中国管理科技项目的故事（黄绍良）

项目背景

一家国营企业在北京，上海和广州三地有独立的运作控制中心和业务架构。控制中心有局部的科技支援，数据采用传统的文件传真和电话方式与其它控制中心互相交流，业务运作全是人工手动。为了面对一个国际性的活动，政府有关单位及企业管理阶层决定在在北京市建立一个计算机中心，综合管理、协调和监控北京、上海和广州三个主要城市的业务和运作。并需在三地建立各自的「电子运作控制中心」和「电子业务中心」，让企业能够利用科技来有效管理各地的运作和业务，利用计算机中心把有关数据传送到各有关城市的运作控制中心和业务中心，让各地能有效地建立一个业务营销和服务控制体系。

项目已经开始了六个月，还有十二个月的时间把项目完成，项目的最终期限绝对不能延误。

项目计划

在项目管理的事业过程中，并不可能每一个项目都是从项目孵化期开始，很多时候是在项目执行期间接受项目的管理责任。那么我们该如何开始这“救兵式”的挑战呢？书中可没有任何一章详细说明该如何接手管理一个进行中的项目。

首先我们要从现有的项目计划和进度报告开始。

当我要求该项目计划和进度报告的时候，我被告知没有这些东西存在。也只有前项目经理和负责这客户的业务代表知道目前项目的内容和进度。。。。

跟负责这客户的业务代表长谈后，得出来的结果是整个项目从开始便没有建立一个项目计划，这六个多月来的进度也没有一个记录，更没有一套进度报告的规范。他说：『计划不如变化，只要能在需要的时候把要做的事情做好，便可以在限期前把项目完成，目前我们已经完成的有。。。。。。。。。』。

好一套项目管理的新方法来管理一个关键性的项目。。。。

在这种情形下，首要是重新建立这个项目的计划，让我们能够有一个全面的项目视野。而依据项目管理惯例，最佳的开始便是了解整个项目的合约内容。从合约中全面地了解项目的交付物和时间线，了解客、我双方的责任和义务，了解财务的安排，公司在法律、赔偿上的责任条款和一切有关这项目的细节。

从合约的内容中把整个项目的范围和最终交付物编列出来后，利用WBS把有关项目的阶段（phase）、步骤（steps）、活动（activities）、工作（tasks）等整列出来。再从客、我双方的责任中分辨那些工作是我们公司应该处理的，那些工作是客户应该处理的。完成后便有一个项目的初步视野。余下来最重要的便是跟客户和业务代表确认这个项目视野。为节省时间，双方同意一起回顾项目的范围和合约的内容。

项目视野

整个项目包括建立北京的『计算机中心』，连接着北京、上海和广州三个城市的『运作控制中心』和一个当地的『业务中心』。在每一个城市的『运作控制中心』并建立一个局域网，同时，当地的『运作控制中心』也连接当地的『业务中心』，『业务中心』将连接到十多个不同的业务点，成为一个当地的广域网，而每一个业务点也建立一个局域网。最后，每一个城市的『业务中心』将直接连接北京的『计算机中心』以作通讯支援系统来支持运作控制中心于计算机中心的连接。

每一个城市的『控制中心』和『业务中心』有个别用途的周边设备，分别从法国，德国和美国等地进口，特别用途的消耗品共五大类、分别从日本和澳大利亚生产进口，软件由欧洲一家企业供应，在香港修改，各地广域网和局域网由国内邮电局承包建设，周边和主机的推动程序软件由英国、法国和美国等多家公司共同开发，整个集成项目共有17家分包商遍布全世界每一角落。

由于系统的介入，过去的运作模式和作业流程需要重新改动，分别由美国、荷兰两地的专业顾问公司联同我们公司的顾问和工程师共同建立，并提供客户商业和技术培训。

从客户业务代表口中知道过去六个月的工作进度包括把有关定单发出，软件开始在香港进行修改而已。

在范围和合约内容回顾的过程中，最终交付物和项目阶段划分比较容易达成共识，这是在合约中很明确地建立起来，但合约中并没有把细节和合约范围以外的事情明确地表明出来，所以当讨论到项目的步骤、活动、工作和责任的时候，分歧开始越来越大。

一些本应该是客户自己处理的事情，最后也变成是项目的范围之一。当整个项目有了一个具体的视野和工作大纲（并不是计划）的时候，双方心里都很清楚在剩余的时间里是绝对没有办法能够如期把项目完成。

整个项目不知道谁是项目赞助人，项目涉及人只知道工作将会改变，但如何改变？多大改变？没有人知道。

项目范围从整个集成项目的宏观视野去看，项目的成功在于能否有效地把各有关分包商部分在适当的时间完成。所以项目的计划也从功能方面来开始。

项目计划按功能组别来建立所需高层次的计划表。并加以项目里程各交付物的依赖性来建立整体项目计划。各功能组需从高层次的计划中建立各自的详细计划表，以组合整个项目的工作需要而成为一个完整的项目计划。

客户期望

从客户的立场来说，他们认为跟我们公司签订了合约，并付出一笔可观的项目管理费用后，整个项目都会是我们公司负责。到项目完成后把系统移交给他们的时候才是他们责任的开始。所以在项目的执行阶段，他们并没有任何的责任和工作需要处理。从『前』项目经理口中知道一切如期进行，但从没有收到任何进度报告，更没有定期的进度汇报。

当时我真希望能跟他们一样乐观。一个六千五百万美元的项目居然没有一个管理体系实是罕见。但我从过去的经验中知道这项目将会是我一生事业中最大的考验，而成功的机会可以说等于『零』。

沟通

当时我认为最重要的一件事情便是沟通，跟客户的沟通、跟涉及人的沟通、跟分包商的沟通、和跟组员的沟通至为重要。同时更向公司汇报项目的情况，风险和后果。按照项目管理惯例，在这种情形下应该马上要求客户提供一个项目赞助人来对项目作出一个明确的决定，并重新商讨合约的细节。但这项目对客户和我们公司同样重要，而且必须在期限前完成，不然一个国际活动便会受到影响，那对各方面都会有很大的影响。而这时候客户的高层人员正被我们总公司邀请去国外进行考察。要求客户提供一个项目赞助人也要等客户高层回来后才能够进行，眼前的情况不容我们有任何延误。

我们公司高层给我全权管理这个项目，所以我用最短的时间建立一个初步的项目计划，分析每一个活动的风险，并要求分包商提供各自的项目计划和进度报告。从整体计划中删除已经完成的工作，并建立一个适当的项目管理机制来处理余下的步骤、活动、和工作。

软件

应用软件由欧洲一家公司提供，我们公司的香港办事处负责修改，以适应客户的需求。总体来说，修改的最后设计已经完成，但还没有被客户确认。所以还没有开始进行程式的修改。估计所有的工作量（包括模式和集成测试）需七十多人耗时十五个月的时间，肯定不能在限期前完成。

要让客户在十二个月后能够运作，软件的修改必须在十个月内完成，一个月的测试，一个月的安装和集成测试，运气好的话，也许能够如期完成。但要在十二个月内完成十五个月的工作，只有增加人力资源。无论如何，软件方面已经超支超时四百六十多个工作人/天（三个月的六十六个工作天里需要七十多人的工作量）。

在这情况下，我跟香港办公室软件服务经理决定与客户计算机中心的主任进行坦诚的交谈，并告诉他项目的进度还在评估阶段，但眼前的情况已经不容再作任何的延误。有关软件修改设计必须尽快确认，而且需要减少一部分功能才有希望在限期前完成。

我们重新评估那些功能上的修改是关键性的，那些功能只是表面性而不太重要的，那些功能是可以延误至运作后才安装的最后我们同意把那些表面性的功能删去，确认一部分功能可以延候安装，致力于把关键性的功能进行修改。这一谈判减少了三百多个工作人/天的工作量，并有四百多个工作人/天的工作量可以延候安装。在限期前便有足够的时间去完成关键性的修改和维持系统的质量指标。

硬件

十家硬件供应商都认为可以在短期内取得出口证明文件，并确认可以在限期前把硬件进口，包括七台主机、通讯器材、终端机、路由器、交换机、六种特别用途的打印机等。但安装会是一个严重的问题，因为供应商没有足够的资源去处理三个城市七个中心的安装，还有三个城市中的业务点共三十六个。在资源上会成为安装的瓶颈。

最后跟个别供应商建立一个送货和安装计划表，在限期前的五个月前开始安装。并要求客户指派专人负责每一个安装点在指定时间内完成建设以达到安装要求，包括空调、地台、线路的设置。同时要求客户指派一人负责与海关沟通，让硬件到达港口的时候能顺利通关。并制定有关风险管理方案和处理办法。

通讯网络架构

通讯和网络架构由邮电局属下一单位承包，负责局域网和广域网的架构连接，当时国内的通讯设备相当落后，不要说光纤，只有普通铜线电缆，ISDN的质量也很差，大部分城市的交换局并没有足够的线路。申请一条专线需要三个月以上的时间。那时候国外已经采用ATM架构，但国内只能够采用普通的9600bps 连接。

当要求承包商回报网络测试计划和标准的时候，所得到的答案也是『没有』，在他们的分包合约中并没有详细地列明网络最低标准，和测试报告要求，只是很简单地说他们需要连接那些硬件，只要能够让数据讯号传递，便已经算是完成合约了。最后还是要求分包单位递交一份测试计划，按照硬件到达日期建立各城市的安装计划，共同建立一个质量指标和确认接收程序。

分包商

其它的分包商包括日本和澳大利亚的三家生产商，需要生产特别的纸张和消耗品来供应『业务中心』和『控制中心』的运作需求。每一个城市各需五种消耗品。但六个月已经过去了，生产商还在等待客户的表格设计和打印机的规格。

表格设计商还没有开始工作，最后只能够要求设计商在四十八小时内把表格设计完成，让我们可以把设计送交有关人员确认。

当时客户的业务中心总经理还在海外考察，没有人能够为表格的设计做出任何的决定。最后跟海外的总经理取得联系，把设计传真到他的酒店，并要求二十四小时内做出确认。但初步设计并不能够满足客户的要求，经过八次的修改后，终于把表格确认下来。

表格的设计还需要送交到英国、法国和美国等多家公司以便能够开发推动程序软件。在程序软件测试的过程中更需要打印机和表格来确认最后质量和标准。这些事情都需要时间来跟各地供应商协调和安排。

协调和妥协

完成以上的工作后，已经花掉一个多月的时间，剩余下来只有短短十个月多一点便是项目的最终期限。而在项目移交后也只有短短三个多月的实际运作测试期，国际活动便要举行。需然项目已经有了一个较高层次的计划，但范围细节、资源、财务的安排和风险的评估还没有完成。要在期限前把项目完成相当困难。

要按时完成项目，只能减少项目交付物，或者降低质量，或者增加资源。但工作程序的依赖性只能够让我们在项目交付物和质量之间做出选择，增加资源解决不了时间短缺的问题。而质量的监控万分重要，要是在国际活动期间系统各方面发生问题，那后果不但我们的客户承担不起，我们公司也不能够接受这样的报导和指控。所以，唯一的方案便只能够在项目交付物中想办法。

这些工作本应该是在六个月前项目开始时便要处理的，但因为没有一套系统的管理制度，和完善的项目管理方法，只能够在这关键性的时候才开始处理。在一个多月的合作下，客户开始了解项目管理的重要性。开始跟我们合作共同去解决有关项目的各种问题。再也不像开始时的意识形态，等我们公司移交后才开始对项目负责。

从客户的角度来说，他们已经在应用软件方面做出妥协和让步，其它方面的交付物是设施、网络、和消耗品方面，对他们来说是绝对不能够退让。否则便影响整个项目的完整性和应用效率。但要能够让双方完成使命，便需要做出适当的妥协。来达到一个双赢的局面。

人力资源

作业流程的改动对客户的冲击最大，系统的安装会影响每一个部门的运作和管理模式。三个城市的业务部门将会有超过两千人需要接受系统应用培训。超过两百多控制中心的工程人员和管理人员需要接受系统操作和系统应用培训。培训的时间从五天到十天不等，合约中并没有明确地说明培训的内容，所以我也无从知道这些培训包括那些教材， 而整个项目的培训计划还没有建立起来。所以我们要求客户从业务部门指派一个高层人员负责跟我们培训部门协调，共同建立培训课程和时间表。并要求课程内容尽量浓缩，先把一些基本的运作课程处理好，再建立一些深入的课程在移交后进行。这样我们也许能够在移交前把一些基本的培训完成。

同时我们要求客户控制中心的工程师按照他们的工作领域跟我们的主机安装工程人员，合同分包商安装工程人员、和邮电局的网络安装工程人员共同安装，一来可以从实际的工作中接受培训，二来可以减轻我们工程人员的压力，更能够节省部分项目的开支。

但最重要的还是系统对业务运作流程所带来的改变。工作自动化后，业务部门的工作会有很大的变得，如何能够有效地利用科技去简化业务上的运作，将影响客户业务部门中的每一个员工。我们把国外的专家邀请进来与客户的业务高层共同发展新的运作流程。这一个子项目也直接影响到系统移交后能够顺利运作。

同时我们也要考虑建立一个辅助流程，万一系统失灵的时候，业务应如何运作并能够把有关运作的数据在系统复原后输入计算机中。我们更安排每一个业务中心点都能够有两个或以上的雇员接受辅助流程运作的培训

组织

这个时候客户的高层管理人员已经在国外考察完毕，也是建立一个正统的项目组织的时候。在把项目带回正轨的过程中，最主要的成功因素是客户直接参与，共同解决问题，我们公司只能在某种程度上扮演一个管理的角色，提供技术的支援和协调的作用。所以便建议客户高层跟我们公司区内高层成立一个管理委员会，定期回顾项目的进度和作最高决定。并在客户高层中指派一名项目赞助人，直接负责项目执行期间的决定。有了这两方面的支援，我便可以全面地监控日常项目进度，风险管理，资源调配，财务开支管理，分包商管理和有关项目的运作。

财务

作为一个供应商的项目经理，首要的任务是让公司能够达到项目所带来的利润指标，次要是让项目的收支平衡，不需要公司的财务支持。换句话说，便是从客户那里收取足够的费用来支付项目执行期间的应付账目，如分包商的费用和机器的费用等。

在签订的合约中我们公司只在合约签订时收取了百分二十的项目费用，其余百分七十要等待项目移交时才能够收取，剩余的百分十更要在实际测试成功，正式接收系统后才能够收取。但我们跟分包商签订的合约，包括大部分的硬件设备和消耗品，都需要在收货后马上付款，在这情况下，合约签订时收取的百分二十是远远低于执行期间的应付账。更不要说工作人员的薪资和需要出差到另一个城市时的开支。所以便需要跟客户重新商谈财务的安排。

经过那么多变动，项目的利润降低了十个百分点，那是没有任何利润的项目，任何风险会让项目超出预算而亏本。如何跟客户去谈判便成为这项目的另一个最大挑战。

我们把计划中的每一个工作仔细分析，尽量让客户的人员去执行，减少我们的资源和费用，提升项目的利润。

我们的项目正在开展，另一方面要跟客户重新谈判合约内容条款的变更。我们很坦诚地跟客户协商，在分包商的交付物到达的时候，我们便收取有关费用。而另一方面，我们也跟个别分包商协商，要求付款延至项目安装完毕后（那跟我们的移交日期相当接近，纵然需要支付那笔费用，也不用支付长时间高昂的银行利息）。这两方面的安排让我们有足够的空间去让项目开支平衡。在客户理解了项目失败所带来经济上的损失，及单位在盛誉上的影响后，客户只能依从我们的要求把部分合约内容修正，并开始积极参与项目的开发。

风险

我们花了超过一星期的时间去考虑每一件未开始或者未完成的工作，并作出风险评估。项目管理的最大挑战便是永远不能够消除风险，只能降低风险所带来的冲击。

我们考虑到每一个子项目内的人力资源需求，每一个分包商的生产进度，系统模式测试和集成测试的标准，质量的监控，备件的要求以应付运送期间的损坏，到计算机中心的建设和规格，线路的安排和网络的建设，并考虑海关方面可能带来的延误，所有可能发生的天灾人祸，我们都制定了应变办法，并让项目各主管知道该如何处理。

唯一没有做的是量度计算机中心升降机门的宽度，在主机到达计算机中心的时候，就只差了五厘米的宽度，主机不能够运上四楼的计算机中心。最后只能在大楼的外墙打一个洞，从外面把主机吊上四楼。这特别的工作让我们损失了十多天的时间，还有主机在地下楼时的保安，外墙打洞和填补的费用等。这些只说明了一点，不管你是多有经验的项目经理，不管你如何去评估风险，到最后只能尽量减少风险的可能性而已。

范围确认

有了项目计划，有了工作分配，有了质量指标，风险评估，工作量预算和财务计划，最后便需要客户确认项目的范围。也许你会说，到这时候项目已经差不多完成，还需要客户去确认项目的范围吗？

作为一个专业的项目经理，你必须要建立一个客户确认的项目范围，才能够在项目档案中有一个全面的历史。一天项目还没有完结，都有范围变动的可能。所以，范围的确认是每一个项目都必须做的事情。

争议

争议可以分为技术性的争议，和非技术性争议两大类。人事上的争议也包括在非技术争议中。技术性的争议比较容易解决，技术人员往往都有自己的理想，希望能够把最好的，最高科技的结晶推到项目中，不管是数据库的架构设计，还是通讯网络的架构，都希望能够创新，为客户带来效益，但作为一个项目经理，必须以项目范围，交付物的功能指标，质量指标，和成本效益来作仲裁。

在项目执行期间，组员和组员间会有工作上的不同意见，这比技术上的争议更为严重，因为它不但会影响项目的进度，更影响组员的士气，所以在争议发生时便需立刻加以处理，不然便成为项目的一个高风险地带。

执行和监控

要求组员填写每周工作进度报告，和要求分包商提供定期进度报告是每一个项目经理所面对的最大困难，尤其是如何衡量报告的准确性更是另一项挑战。

不管是国内还是国外，技术人员最讨厌便是文书。在执行进度监控的报告书内容必须要简单，直接。最好不用超过五分钟的时间填写。而且只需填写数字，不用作任何的书写，否则你是自找麻烦。

最好的办法便是把计划中的工作用代号来取代书写，并教育每一个组员应如何适当地填写进度报告，和时间的填写。更要能分辨那些报告的准确性，很多时候，组员会把其它的时间附加在某一项工作中，变成超时的可能。

项目经理需要定时评估项目的进度，并汇报项目赞助人和项目管理委员会。任何跟计划有分歧的地方必须要找出原因，并马上处理，否则便是项目的另一个风险。

要求分包商提供进度报告跟要求组员提供报告有一定程度的分别。很多时候有他们自己的一套管理机制，并不一定与你的项目管理机制配合，只要能够在签订分包合约的时候有一个项目计划，并让分包商知道你定期所需的进度数据，往往便能有效地掌握他们的进度。

范围变动

在大型的项目执行期间，范围变动是我们所必须面对的事实。任何科技项目都会有范围的变动，所以我们要把范围尽早确认，以能有效地监控范围的变动。

什么才算是范围变动呢？其实范围有点像美式足球，一个椭圆性的球体，从不同的角度去看这个球体，会有不同的演绎。当我们描述项目范围的时候，我们正在描述美式足球的外皮。里面的空气便是整个项目的工作。气体多一点和少一点，足球都不会改变形状。所以我们必须要把项目中的工作建立一个指标，明确地表明那些工作是包含在项目中的，更重要是明确地让客户知道那些工作并不包含在项目中。这样才可以有效去跟客户沟通，以多少磅气压作为标准，才能够有效地管理项目的范围。

那么像我在『风险』一节中谈到的主机需要从外墙吊到四楼的计算机中心是不是范围变动呢？

总结

在紧密的监控下，项目终于能够如期移交给客户，而公司也顺利地获得预期的利润。当客户企业的总裁和我们公司亚太区总裁共同站在台上进行移交仪式的时候，我站在台下跟其他的组员（包括我们公司的，客户的，和分包商的）在一起，大家心里感觉到万分骄傲。在一年前接收项目开始，我们经历无数的争议，无数的协调，终于让项目在预期中完成。其实，在国内管理项目跟在国外没有多大的分别，最主要是能够尊重对方做事的方法和习惯，并坦诚地让对方知道自己面对的困难。无论是供应商还是客户，在合约签订的时候，目的是要把项目完成，客户的参与是每一个项目成功的秘缺。在过程中也许会有些不愉快的争议，但只要大家能够理解对方，能在公正的前题下互相退一部来配合对方，那么，项目经理的工作会变得更有乐趣。

七年后当我重回国内，在当年客户的业务厅中等待服务的时候，再没有一张认识的脸孔，接过业务员手中的表格，我心里有一种莫名的骄傲，因为交到我手中的，仍然是当年我们在项目执行期间共同设计的表格，经历七年，那系统还在替客户企业带来效益，这便是一个项目经理的最佳奖励。