如何评估企业的知识管理水平？

主持人：

欢迎大家访问KM三人行栏目，今天我们聊的主题是：如何评估企业的知识管理水平？两位嘉宾分别是AMT总裁孔祥云先生，AMT咨询事业部执行总监、高级顾问马东方先生。欢迎两位！

众所周知，企业的信息化应用水平，可以分为四个层次；那么对于企业的知识管理应用水平，是否也区分类似的层次或阶段呢？

马东方：

以下三个阶段：知识管理应用无意识、硬件条件具备、文化环境形成，应该是比较典型的阶段。

硬件包括：组织、技术、流程方面的准备程度

文化环境包括：人的观念和习惯的形成。

孔祥云：

如何评价一个企业的知识管理水平，是一个非常重要的课题，同时也是一个比较难回答的问题。

如果一家企业要进行知识管理工作，认清楚自己企业所处的阶段，对症下药，才会有效。对知识管理水平的持续性的评估，才能了解知识管理工作是否起到了效果。

知识管理水平评价的困难在于：知识管理一个综合了人、流程、技术的综合性的过程，很多因素很难量化。

主持人：

那划分为几个阶段，有没有比较成型的说法呢？

孔祥云：

目前，AMT研究出了一个企业知识管理程度模型。这个模型是分为五个阶段：知识无序阶段、反应阶段、意识阶段、确认阶段、共享阶段。

另外，我们认为知识管理的规划应该是从流程、组织、技术三个要素出发的，这三个要素的表现在不同的五个阶段各有自己的特点。

马东方：

我们先看知识无序阶段，可能有这样一些特点：人无意识、没有概念，知识零散分布；没有关于知识创造、整合、传播、应用的清晰流程，没有技术支撑。

在知识反应阶段，人们对知识管理有所认知，认识到知识必须加以管理才能充分发挥作用；对日常工作不可缺少的知识已基本文本化，但知识创新仍属特殊行为；在技术上存在基本的知识记录系统，但数据格式仍然不规范，数据集成层次比较低而数据浪费现象仍很多。

在知识意识阶段，已经有专门的组织推进知识管理的建设，角色及任务得到明确的定义；具有透明的知识的管理和维护机制，存在逻辑化的知识内容结构，知识内容不断增长并得到有效维护，总体来说处于知识生命周期管理的初始阶段；在技术上具备了基本的信息系统，实现了对知识的单点访问能力，但知识仍然没有得到有效集成。

在知识确认阶段，造成知识障碍的组织边界被打破，知识实现了客户化，人们能够随时随地得到使用和学习知识；知识过程扩展到整个组织，知识应用和共享给给业务带来明显的效益，并得到了定量测度，基本实现了对知识全生命周期过程的管理；在技术上建立了整合的知识基础结构，知识内容与业务过程得到了有效集成。

在知识共享阶段，共享文化已经制度化，共享成为组织的第二特征；组织在决策、管理以及运作的各个层次都和知识紧密结合，组织成为知识领导者，知识过程持续改善，知识内容不断创新；知识管理技术成为业务运作的有机组成部分，并体现了很高的智能，具备了知识表示、知识挖掘以及商业智能的能力，技术在某种程度上已经成为了组织的一种核心能力。

我觉得从评估的角度讲人、过程、技术粗糙了点。

孔祥云：

怎么细化呢？

马东方：

人，可以从高层、中层、基层管理人员和一般员工的角度进行细分，分别了解他们的态度和做法。

流程方面可以从是否有专门的知识管理的流程、在其他流程中是否体现知识管理的思路来判断。

孔祥云：

我同意。引伸出去，实际上一个企业总体的知识管理水平和他们在某个部门、某个流程方面的知识管理水平可能不尽相同。

马东方：

在评估之前可以先评估一下企业对知识管理的需求度：可以根据行业、生命周期（成长、成熟、衰退）、企业状况来判断。

从部门的角度看，有些部门可能知识密集一些，也有不同。

另外也可以从知识管理的相关战略和组织架构来评价：战略、组织、流程、技术、人、文化。

主持人：

分部门来评估KM的水平，是比较合适的方法。

马东方：

为什么呢？因为不同部门的职能不同，有的侧重于知识的创造、整合，比如研发部门；有的侧重于传播和应用这样考察一个企业研发部门的知识管理水平时就要重点看其是否能”生产“出适合企业需要的知识并传播出去。

考察应用部门的时候则要看他们能否根据公司的指导手册、办法、规章、制度去做，去执行。

孔祥云：

我觉得这样评估更加精确。

这可能要求企业首先识别企业的哪些部门是属于知识密集型的部门。

马东方：

也构造一个类似平衡记分卡的体系，从知识的创造、整合、传播、应用不同的角度评价企业和各个部门，但不同部门的权重不同。

这是大的框架，然后可以从企业、部门、人层层分解，建立一个指标评价体系。

孔祥云：

另外，这种评估还有一个评估指标的经验值积累的问题。

马东方：

对，这些东西都不太好量化，指标需要不断积累，调整。

主持人：

基于BSC的知识管理评估体系。

马东方：

还不能算是基于，主要是借鉴BSC的思想：按一定的维度，层层分解。

这些维度直接也有逻辑关系。

BSC是这样的关系。对内：流程；对外：客户；过去：财务；未来：学习和成长。这四个角度也互为因果，形成了一条链：学习和成长－内部流程－客户满意－盈利。

我觉得评价知识管理也首先需要有这样一个比较完备，重点突出，互为因果的框架。创造－整合－传播－吸收－应用－创新；这样好像可以形成一个闭环，也可以分解落实到员工头上。对部门、员工从这些角度评价，根据部门性质和工作内容的不同赋予相应的权重。

题外话：个人感觉这个世界知识已经足够多了，关键在于整合、传播、根据需要来应用。

主持人：

关于今天的话题－如何评估企业的知识管理水平，AMT做了很多有益的尝试，也在不断探究新的方法。通过今天的讨论，我们又有了新的思路，也希望给广大网友以启迪。今天的讨论就到这儿，关于KM评估的话题，我们还会做更多的讨论，欢迎继续关注“KM三人行”。我们下期再见！

主持人：贾文玉