锻造系列(6)：“孕育”中的信息化战略（吴文钊）

企业信息化规划已经叫嚷了1年左右，可是至今并没有多少人知道规划究竟是为谁服务的？似乎不是为企业管理者服务，更像是为那些企业中的IT玩家服务，所以造出了许多信息化的怪胎出来。在企业中谁需要信息化战略，这些战略的需要是怎样被诱发的？究竟何谓信息化战略，它要为企业解决那些问题，它究竟与信息化规划之间有何种区别呢？
需求的诞生
“公司的决策方式，决定并显示出它的目标、意图或目的，产生为达到这些目标的主要政策和计划，界定公司追求的业务范围，它是或希望是的经济和人的组织类型，以及它希望为它的股东、员工、顾客和社区作出经济和非经济贡献的本质”。安德鲁斯在1985年把企业战略做了一个非常明确的解释（注意这个解释在战略体系中并不是唯一的）。对于信息化的战略至今没有一个明确的定义，我们姑且使用这个定义来对于信息化战略作出解释。

大型企业尤其是巨型企业对于战略的需求是迫切，在这类企业中的核心负责人、其中一部分是有着非常强的实践经验和管理理论水平的管理实践者，在面对残酷的市场竞争状况下，敢于调整企业结构、调整产品线布局，他们在变革面前体现出了果敢与勇气，他们敢于破除一些传统的体系结构让企业重换朝气。

中国某大型进出口集团就是这类企业的代表，这是一家国有企业战略性改组下诞生的股份制公司，在2002年开始启动了企业的战略变革，这次变革是深刻的，组织变了、公司性质变了、产业变了、人员的工作也大都发生了变化。而最为重要的是确定了未来企业的战略目标，“立足于传统业务的相关多元化，提升专业服务水平；逐步向纵向多元化调整”。并且在原有各个子公司业务线的基础上，以相关性为核心组建了三大业务公司。使公司的经营业务更加专一，更适合企业整体向未来战略转移。

为了实现集团的战略，公司管理层非常清晰地理解信息化战略在实现企业战略经营目标方面的重要作用，在企业变革推行之后的2002年6月开始了全面信息化战略制定，在企业信息化战略制定过程中完全把企业战略作为信息化战略的指导方针，将供应链管理、项目管理、服务与增值作为了信息化战略的三大目标，最终形成了以供应链管理平台为核心的，以面向项目管理、面向服务的网络化的信息化战略。
方法的滞后
面对突如其来的社会进步和企业的迅猛发展，大型企业的经理人们已经明显地感受到企业战略的重要，也隐隐约约地对信息化战略的制定产生了朦胧的需求，这种需求到来的太突然、也太猛烈，从事信息化工作的专家们在此时并未准备好如何去应对这种需求；使许多的企业管理者感到信息化专家们的思维和方法“犹如在坦克车上安装了步枪一样”，无法适应企业的这种需求。在已经制定完成的为数不多的大型信息化战略规划书中，深感信息化战略制定的方法欠缺，给人的感觉犹如一个没有战略思维的IT人员的涂鸦，他们试图将IT项目咨询方法套用在信息化战略的制定当中。显然，这种方法是有局限的，对企业的战略实施也是危险的。
何谓信息化战略？
那么何谓信息化战略呢？又应当怎样看待信息化战略与其它战略之间的关系呢？这是信息化建设过程中需要弄清楚的核心问题。事实上，不同类型战略之间的关系是有机的也是相辅相成的，任何一个步骤的缺失都可能会导致企业信息化战略和项目实施的失败（如图所示）。
 

任何一家企业，要实现长期的发展目标，必须依照企业战略建立起他的业务战略，并在业务战略的指导下建立起与职能相匹配的职能战略。一个战略的好坏不在于这个战略是否具有很强的创新或令人震撼，而在于为大多数企业员工所接受，只有为大家所接受的战略，才会变得可实施和可操作。为此，战略的可执行始终是一切战略的得以实现的基础。

我们始终强调执行，要实现有效的执行必须要将物流管理、人力资源管理、采购管理、销售和渠道管理等不同类型的管理紧密耦合在战略管理的体系之下，没有这样的耦合，这个战略只能说是空中楼阁。而这些不同内容的基础管理恰恰是促成战略管理 “落地”的关键。

物流也罢、营销也罢，这些基础管理的内容，已经远远地抛弃了原有的粗放管理模式，它是一种基于精细的管理体系。我们知道，仓储的有效存量是需要算法和规则的支撑，同样，渠道的有效管理也需要准确、不冗余的流程和一系列算法和规则的支撑。而这些规则、算法要想在企业的运作过程中保持有效和一致，没有信息化不行。同样，我们也清楚，如果信息化的实施过程不遵从企业管理的需要，而且是战略管理的需要，同样是万万不行。

这给信息化战略提出了两个挑战，第一是实现企业战略、业务战略、职能战略向信息化的平稳过渡，使得信息化战略遵从于企业战略。第二是信息化战略必须遵从于企业的管理实际需要，并将基础管理需要、完全纳入到信息化战略管理的体系之中。

为此，信息化战略实际上起到了承上启下的作用，它实质上是企业战略层次与信息化规划层次的结合点，它也是企业战略制定、业务战略制定、职能战略制定、信息化战略制定、信息系统规划、一直到软件选择、开发、实施这6个层次中的结合点。

在信息化工作中不难发现，信息化运作过程中的各个层次之间并没有绝对的界限，每个层次的内容都与其它层次的内容相互交融，它体现各个层次之间的相互联系与相互作用，这种关系犹如“太极图”一样，黑中有白、白中有黑，这就是信息化战略与信息化执行过程相互融合的真正含义。

同样，这种结构关系，也是为了强调从战略制定过程到战略执行过程的完整依赖，没有上层所假定的依据，是无法导出下一个层次的结论，这就是信息化战略制定过程中的基本原则。

事实上，企业在实施信息化战略过程中，被分解成两种不同类型，第一：“企业业务需求为导向的需求类型”，第二：“企业战略需求为导向的战略类型”。对于这两种类型的企业在实现信息化过程中所采用的“层次”有非常大的不同，“战略类型”的企业在信息化过程中必须实施六个不同“层次”内容，而“需求类型”的企业只需要实施最后二个层次内容。这是因为，这类企业没有制定过战略，或者战略意图极不明确，无法形成企业信息化战略制定过程中的依据，没有这些依据，只知道制定的方法，是无法实现信息化战略制定的。
战略人员的能力需求
战略的制定过程完全依赖战略制定者对企业战略、业务战略、职能战略的充分理解和对信息化的咨询与实施的把握。它要求信息化战略的制定人员不但具有战略规划的能力，同时也要具有企业信息化体系的构造能力，如果制定战略的人员缺少这两种能力，那么无论如何也是无法制定出非常适合于企业发展的信息化战略体系的。

此外，在国内的信息化运作过程中，更应当关注项目运作组织者的能力，我们的企业无论制定信息化战略也好、制定信息系统规划也好、开展信息化实施也好，都需要一个非常强有力的项目带头人，如果没有这一点，任何事情都不可能做好，这个问题实在是困扰我国信息化制定过程中的一个重要难题。

战略制定三步骤

信息化的战略制定包含三大步骤，第一为现状研究与分析，第二为信息化战略框架制定，第三为信息化战略实施体系。

第一：要实现任何战略的制定，必须针对企业现有的目标、远景、方法、文化、人员、设施、信息化资源等等展开一系列的研究工作，核心内容应当包含，企业现有可以组织的相关资源研究；企业竞争战略对信息化影响研究；企业组织变革对信息化影响研究；企业战略对于信息化战略需求的影响分析；企业现有体系下信息化程度研究等诸如此类的内容研究。对这些内容开展切实的分析研究，将为信息化战略体系的建立打下坚实的基础。

第二：信息化战略体系制定包含：信息化战略目标、远景、管理思想与技术；信息化战略体系；信息化推动步骤与方法；信息系统预算、标准、业务流程框架；信息系统硬件、软件、网络数据支撑体系等若干方面。这个阶段实际上是信息化战略制订过程的核心环节，是信息化战略是否符合企业战略、业务战略和职能战略和是否支持企业战略的设计阶段，它通过明确信息化战略的目标和远景来明确企业信息化的未来方向和目标，并为企业信息化制定可执行的具体步骤。

通过这个步骤，可以清晰地明确未来完整的信息化战略体系，并在此基础上构造信息化系统的基本框架和结构。它涉及：面向不同业务和职能战略的各个系统的基本结构、技术路线和发展方向，并确定了各个独立系统间的整合与集中的方式、方法。

信息系统战略体系制定过程必须要有非常强大的组织保证与战略的传播，这个传播过程是战略得以实施的基础。为此，战略实施的“推动步骤与方法”需要全面地阐述如何推动，它的推动计划、推动步骤、推动手段究竟如何定义、如何设计，只有企业的信息化战略的基本方针和路线都明确的状况下，企业中的每个人才有可能接受企业发展所需要的信息化战略，才有可能接受这种对企业和企业成员都有意义的战略。

对于软、硬件的预算、规范化标准、流程制定方法、工程方法等等在这个部分中都将给出非常详细的定义与解释，它的结论不仅是要制定出多少具体的内容，而更是要制定出了一个系列的方法和规则、一系列统一的标准。依据这些标准可以为未来的各项信息化战略实施工作提供基础方法和标准。

第三：战略的制定不仅仅涉及信息化战略体系，而且必须建立起战略管理与战略组织和实施体系。在这个阶段，必须针对战略体系建立起有效的管理与保障体系，它涉及：信息化战略组织与项目管理体系（包含实施计划）；信息化宣传推动步骤与培训体系；信息化各种标准体系；电子商务整合策略；信息化建设评测指标体系与项目监督体系；建立IT服务商（软件商、咨询商）的选择与评估体系等。只有这样信息化体系的建设才能够落到实处。

战略制定过程是需要时间和专业的知识，它的制定过程，正是对企业信息化的过去与未来的梳理过程，是让企业的高层、中层、普通员工充分认识信息化能够为企业的战略提供哪些基础保障的过程。它是一次全员共同参与的工作，而且也是来自于不同工作岗位、不同管理岗位的代表共同商讨、共同研究的过程，如果我们忘记了参与的涵义，有可能在下面的信息化工作中会遇到来自不同部门、不同人员的挑战，尽管这种挑战未必会带来整体性的影响，但是它却给具体项目的操作人员、相关部门、咨询公司、软件公司带来影响，有可能这点小的疏漏，却可能导致信息化战略执行过程中的工作失败，因此必须记住这是“人”的工程。
信息化规划
信息化规划对“需求导向”、“战略导向”的企业都是需要的！任何企业如果跨越这个过程去启动信息化项目，都可能引发项目的失败。

依前所述，信息化战略制定的目标是要实现企业目标、远景，以及职能战略、业务战略的完整融合，实现“人”的观念、“人”的行为与信息化目标和远景的融合过程，它的结论将告诉我们企业信息化的目标与方向、IT体系结构、技术总路线、操作方法、信息化操作过程的内部标准、软件与咨询公司的评估方法和指标体系等等众多“软性”和“硬性”的规则，与此同时通过建立起战略管理体系去实现管理与操作，战略所制定出的众多“规则和标准”，是信息系统规划中所必需坚持和执行的基本方针与原则。

信息化规划实际上是信息化战略的执行过程，它所需要实施的内容与信息化战略有非常大的相关性，是战略体系下的具体系统的实现。例如：海尔物流系统中的设计、规划、选择、实施的每个步骤与结论实际上都是战略的实现过程。它是在战略的指导下，针对不同的业务特点、职能特点、功能特点、目标要求，规划出具体系统的实现目标、业务流程与功能要求，系统的技术路线，完整的系统设计方案、系统设施与服务的选择与评估标准，项目的实施计划、组织与管理，提出系统推动过程的方法论。

规划中还要重点考虑系统选择，我们所面对的CRM、ERP、SCM、MRP、PDM、 MIS等是多种多样、五花八门，即便同一种软件都有可能具有不同的功能和业务涵盖，在规划中必须坚持以客户需求为中心，必须坚持遵从战略体系下的软件功能实现。当信息化的浪潮在企业掀起时，企业工作人员对于信息化的需求可能瞬间上升，此时，每个规划人员不要被这种热情所左右，这是好事也是坏事，它所导致的恶果在许多信息化项目中都有体现（因为软件可实现的功能是有限的）。作为系统的规划者必须把握一个基本原则：将业务需求保持在一定的范围与规模之内，这种范围是依赖于信息化战略的部署来确定的，而不是完全由业务人员的要求所决定的。

规划的过程，也是企业流程调整的过程。信息化实现后，有可能带来流程上的简化与规范，这种流程上的简化对于信息化推动有可能产生负面影响，哪怕很小的流程简化与调整过程都有可能引发大的问题。为解决这种现象，规划过程中必须要与企业的管理人员、业务人员充分协商，共同确定流程的简化与调整。信息化过程中的流程简化与改造是必须的，但是我们的规划人员经常忘记，流程上的变化同样也需要相应的管理规则的变化，所以在提交信息化规划中，还必须提交《信息化流程与管理规则调整研究报告》。在这份报告提交后，规划工作才算完满。

在这里开展信息化战略的讨论，是让我们了解信息化过程中，并不单纯是一个软件的购买过程，在购买之前还需要我们做一些其它的事情，可是这些事情远比购买软件和实施软件更有意义、也更加重要。

本文由作者向AMT提供