FLB——CEO的法宝(待修改)

FLB——CEO的法宝

一、引言

CEO之间如何沟通，如何彼此了解？

按通常的逻辑来回答这个问题时，最佳的情景是专注地眼睛看着对方，就好象IT一族开始讨论比特、字节和带宽那样专心。但实际情况却是，在一些CEO当中，他们越来越倾向于沉迷在技术的魔盒里而漠视业务的问题，这样就容易出问题了，毕竟从世俗的角度来看，CEO、CF0和CIO们的根本立场和出发点应该是各不相同的，CEO应该考虑他该考虑的问题。

作为CEO，他考虑的应该是企业的未来——如何制定企业将来发展壮大的战略，如何让企业在长期获得利润，如何让公司的股票价格不出现波动等等。作为CFO，他考虑的主要问题应该是企业的现在——资金的周转以及企业与银行的关系如何。而作为CIO，他考虑的主要问题则应该是如何结合企业过去——即如何优化企业去年购买的系统，如何让已经付出的投资产生出正ROI。CEO、CF0和CIO们各司其职，对企业产生的影响也各不相同：CIO追求的是面向未来的源于FLB (forward-looking baselining)的企业利润的增长。

二、CEO的语言——FLB

FLB是一个建立在静态比较和snapshot-in-time基础之上的，在很多领域中对传统绩效的提高进行分析的延伸物。其基本的模型是直线型的：即衡量企业的绩效，以同行业中的佼佼者或是行业标杆为准来分析，从而计算出差距，然后采取一定的措施来改进，主要是从降低成本、提高服务质量、提高劳动生产率着手。

FLB的具体实施是各不相同的，这主要是因为由于企业规模、复杂环境和技术发展变化趋势及其效能的不同，而把不同的行业发展趋势信息和预测模型应用于不同的项目资源等级中。正因为如此，FLB提供的是一种支持给定业务策略所需要的复杂的运作环境下的立场。到2007年，通过应用FLB可以概括出不同增长情况下财务和运作方面之间的暗含的联系，这样就有助于CIO们在战略决策时开阔视野，突破长久以来如何有效地在IT和业务间进行沟通的瓶颈，从而学会用FLB这种“CIO的语言”来说话。

例如，如果FLB分析表明某项连贯性策略将在未来三年里使成本降低20%，而不是50%，那么CIO们就不会到时对实际的成本降低情况太过失望了。同时，FLB分析对于CFO也是很有帮助的，可以帮他们应付日益增长的生成象反映Sarbanes-Oxley法案情况这类报告的迫切需求。通过FLB，把商业策略与运作需求有机地结合起来，还可以更清楚地来讨论IT预算问题。

此外，在亚洲、欧洲和北美等全球范围内的企业所采取的运作方式也是各不相同，有的企业运用了连贯性策略，而有的企业没有用。所以人们不禁要问：究竟是哪种方法最有效？是在亚洲、欧洲和北美三地各建一个中心好，还是在亚洲和北美两地各建一个中心好呢？是不是一个国家内的所有IT运作要完全保持连贯一致呢？

FLB为寻求这些问题的答案提供了很好的方法，它通过透射可能的成本和不同情况下的收益，在详细了解现有成本、潜在的能提高绩效的影响因素、风险和收益以及在成本和绩效基础上有效的商业与技术发展趋势的基础上探索商业的需求和应采取的策略来分析、解决上述问题。

再比如，一个有竞争对手的公司需要额外的IT资源来支持数量不断增加的员工。那么，我们假定他们所计划的需求将在2005年年底之前完成，到那时公司员工的数量将比2003年的员工数增加30%。于是，怎样的预算才能满足为这些新增员工配备桌面计算机的需求呢？

解决这个问题的一种方法是先根据2003年时公司员工人数计算出2005年的员工数。但是，2003年的一项IT绩效分析表明成本是可以降低20%的，这样以来，通过这种标准的计算方式来考虑问题显然是不合适的。从一个组织的成本基础来说，桌面计算机本身的成本也很可能在不断下降，这样以来就使用2003年的预算来满足2005年时给多出的30%的新增员工配备计算机，而无需额外的预算开支成为可能。

这里我所举出的关于FLB的例子提供了一个在现有桌面系统成本的基础上，综合考虑绩效和信息发展趋势来预算未来成本的方法。

三、结论

把FLB（Forward-Looking Baselining）与绩效提高（Performance Improvement）结合在一起考虑企业长期的规划问题是我们这篇文章的主题。FLB为我们展现出的是一种改变规划流程、生成风险、收益和变革策略文档的可选择的不同的方法。通过综合考虑成本的粒状分析（granular analyses of cost）和生产绩效的问题，建立复杂的关于项目成本和生产力发展趋势的模型，使企业的管理阶层能从事实出发，客观地根据实际的变化、资源配置和保持连贯性等方面来最终决策。所以，我们说FLB给CIO们提供了一种强有力的有效的沟通商业战略IT投资间关系的好工具，是值得CEO们的运用的法宝。