IT价值评估系列之三——IT投资价值的评估是一种态度？

IT价值评估系列之三——IT投资价值的评估是一种态度？

托马斯.H.达文波特（Thomas H.Davenport）在其《信息技术的商业价值》一书中写道，“信息技术具有使管理人员两极分化的功效，它不是使人困惑，就是使人心惊胆战”。达文波特发现，有三种情况导致信息技术的实际效果并非人们想象得那么好：

　　一种是信息的多重含义：电脑和网络中存储和传播的数据资源，由于来自不同的部门和人员，所以缺乏一致的定义；其次，在信息面前人们更多地是“等待”，而非积极地“寻找”，人们事实上缺乏“共享信息的欲望”；最后，建设信息系统，并不意味着一定可以改变企业的文化。

　　对于传统的建设项目而言，项目“就在那里”，是看得见、摸得着的，人们完全可以从估算成本、销售额、市场占有率和市场风险的角度，用各种评价方法获得决策的参考意见。

　　而IT系统则完全不同。首先，IT系统对企业的整体贡献，是无法直接看清楚的事情。因为IT系统具有的价值潜力，必须在企业资源整合、组织机构发生重大变革之后，才能显现出来；其次，IT技术处于不断的变化过程中，而且变化的节奏使企业无形中承受巨大的机会风险；最后，局部信息化带来的好处，完全可能在“外部环境不具备”的情况下大打折扣。

　　复杂性与持续评估

　　很多关于价值评估问题的讨论，都表达了这样两个方面的观点：第一，不能指望所有的IT投资都有可以度量的回报；第二，IT投资一定会为组织带来价值，但这个价值需要持续投入才能实现。

　　第一个观点说明了IT投资的复杂性，以及IT投资回报主要体现在“间接效益”方面。对于间接效益的评估，传统的价值评估方法中，无论是“调整账面价值法”还是“折现现金流法（DCF）”，都无法体现这种变化。

　　传统的评估方法之所以注重直接效益，是因为投资的主要部分是以有形资产，如实物、货币、土地、厂房的方式出现的。有形资产的直接产出，可以用提高产销率、提高质量等指标来衡量。也就是说，可以“归集为效益的货币形态”。

　　价值评估的复杂性还在于，评估的对象和评估的方法，都发生了变化。传统的衡量标准关注量化的指标，其实大多是财务的指标。这些指标虽然在信息化建设中仍然有效，但不完整。信息系统的评估需要借鉴新的思想和方法，比如360度绩效评估、平衡记分卡（Balance Scorecard）等。

　　根据有关调查，企业经营过程价值链中，直接成本与直接效益的“可见”部分的增值空间，有日益缩小的趋势，原因是先进制造技术的日益普及，先进管理体系和经验的获得成本大大降低。但是，智力投资和无形产出的重要性加强了。这也正是所谓“知识型企业”的基本特征。

　　第二个观点贯穿了“企业变革”的观点。企业价值回报，已经从单一的财务价值转变为战略价值和资本回报的均衡，也就是短期回报和长期回报的综合。

　　最近发生在美国和欧洲的电信诚信危机，发人深思的一个问题是：CEO们的期权激励和过度“授权”，使得他们过多地关注“短期利益”，而非企业的长期增长。

　　变革，已经不是一种外部的不确定因素，不是一种被动的因素；而是企业需要极力把握和主宰的一种生存状态。将变革视为企业战略的组成部分，势必要求企业的价值评估突破传统财务指标的狭义评估方法。

　　因此，评估方法的缺位，使得人们有必要把IT系统的价值“能不能”评估问题，转化成一个“要不要评估”的问题，这其实事关“评估的态度”。

　　评估态度

　　价值最大化，已经成为公司经营的最高纲领。满足顾客的需求、扩大市场份额、加强与供应商的合作伙伴关系、增强雇员的使命感等等，所有这些都是为了一个目的，即使公司的价值最大化。

　　最大化包含两层意思，一层是财务的观点，即获得尽可能多的利润；另一个则是战略的观点，即获得足够的发展动力、获得持久的盈利能力、获得足够的口碑和赞誉。

　　企业的最高管理当局负有的责任，就是必须在促进公司价值最大化的过程中，创造一种有力的机制，使得公司拥有“智慧”和“长寿”。

　　IT打破了传统企业的边界，改变了企业的生存形态，也大大拓展了企业价值与资产的含义。信息系统冲破部门局限、职能局限和业务局限的努力，只有在横向整合、内外整合像纵向整合一样出色的时候，才能真正实现融合。

　　对此，有专家评论说，“信息系统的价值评估，作为企业的一种意识，应该首先写进企业的‘愿景（Vision）’”。