未来的成功取决于企业的协同能力

凯捷办公室挂着一句配有漫画的警言，上书“SWIM WITH THE BIGFISH”和大鱼一起游泳。作为全球第三大咨询公司的凯捷其实自己就是一条很大的鱼。

虽然与其他几家著名咨询公司相比，凯捷在中国进入的时间要晚一些，影响力也要小一些，但并不妨碍凯捷的目标和胃口。2004年6月11日，凯捷宣布了对中国本土第三大咨询公司远卓的收购。同时，他们宣布在中国推进协同关系管理（ＣＢＥ）战略。显然和“大鱼”－－中国的企业一起游泳才是凯捷未来的目标。记者就此采访了凯捷全球董事皮埃尔·赫斯勒先生。

记者：从1996年进入中国，凯捷在中国的扩张速度为什么一直不快？

皮埃尔·赫斯勒：在2000年以140亿美元收购安永的咨询部门后，在收购安永后，凯捷首先要面临两家企业的整合，两家公司的历史都很长，资源和文化的整合需要大量时间，其次是收购后不久，网络泡沫就开始破灭，凯捷不得不为应付经济环境的衰退而紧缩战线。凯捷面临重新整合等问题，这也阻碍了凯捷在中国等新兴市场的扩张力度。

但凯捷对中国市场一直保持着相当高的热情，今年，我们完全可能用资本的力量快速切入进行一系列的并购。

记者：你们在中国的目标和任务是什么？

皮埃尔·赫斯勒：我们希望中国在未来5年内成长为与欧洲和美国相同重量级的区域市场。使得中国地区的业务比重能够从现在占全球份额的3％增长到7％－10％，营业收入达到7到10亿欧元。

记者：此次凯捷在中国推进的是协同管理关系战略，它与其他的策略有什么不同？

皮埃尔·赫斯勒：中国正处于迅速发展阶段，对知识转移的需求非常强烈，但是抽象的知识很难在合同中确定。可以说协同管理关系是凯捷公司希望与我们的客户、我们的合作伙伴与自己员工三重关系中都能建立高度协同化的和作关系。对于咨询客户而言，这种协同管理关系的建立意味着在协作之初我们会通过定性和量性分析来分析了解客户的需求，进而将客户的问题按序纳入协作的四大要素之中：确定目标，降低风险，各职能的优化运用和协调组织。

我们以现代的商用飞机为例。一个世纪以前，奥维尔和威尔伯凝聚他们的才智、精力和技术力量制造了第一驾载人飞机。如果没有几十甚至上百家公司的协作，这项工程奇迹是不可能实现的。没有哪一家公司或几家公司有足够的技术力量制造出复杂的金属和碳氢化合物材料，精密的电子设备，强大的引擎以及千百万的其他零部件从而最终使各大洲之间的乘货运输成为可能。而现在，波音公司制造777型飞机时将协作推上了一个新的高度。波音不仅和他的供应商们密切地合作还将他的潜在客户组织起来并将他们的要求和建议纳入到最初的设计理念中去。

凯捷目前已经开发了一整套协同管理关系支持系统，主要包括协同管理协议书、协同对话指导、管理和法律问题、协同销售、协同交接／发运、员工协作等各个支持系统来全面推动协同管理关系的实施。