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变革管理(AMT研究院 宋亮)比尔盖茨在《数字神经系统》中讲述了这样一句话：“只有变化才是不变的。”变革成为时代的主题。面对变化，管理变革成为了企业管理实践的重要内容。 本文关键字 变革管理 广告 在当今激烈竞争的时代，几乎所有业绩突出的企业都存在以下三项核心能力： 其中企业变革力是一个企业生存最基本的能力，同时也会影响到企业的其他能力。面临如今迅速变化的环境，由于配合顾客需求，竞争或科技等方面的因素，任何组织，尤其是企业，都必须有能力比他人更迅速而有弹性地改变，这已经属于不争的事实。因此站在管理者立场，其主要任务已不是追求一个组织的安定和效率，而是带动变革，使得“变革管理“（managing change）成为管理主流，而经理人的角色也必须变为“带领变革”（leading change）的领导者。 那么什么是对变革的管理呢？ 对于企业而言，变革管理是企业根据外部环境变化和内部情况的变化，及时地改变自己的经营运作和管理体系，以适应挑战性的需要。管理变革从定义上是很好理解的，然而要具体回答要变革什么却不那么容易，因为管理实在是太复杂了，一下子很难搞清楚变革的对象，7S模型能够方便直观地帮助我们明确我们原本难以明确的一切： 这样的话，管理变革实质上就是变革以下7种管理要素以及其下更为细化的内容： 1、战略
1.1使命1.2经营范围1.3成长方向1.4竞争优势1.5协同效应1.6资源分配 值得注意的是，7S模式可能对很多中小企业或者中小规模变革来说是太复杂了，相对简化的处理就会用到“四变量模型”： “四变量模式”指明的变革内容将是： 1、结构
组织的权责体系、管理层次和幅度、沟通状况和工作流程等 变革管理的实施步骤 从上面可以看出，变革管理的内容包含了企业的方方面面，触角已经延伸到了企业的各个角落，但最重要的一点还是要落在人的执行上，变革管理的过程实际上是一个沟通的过程，主要包括以下几个步骤。 1、确定远景 作为公司的管理者，必须能够对市场环境的变化作出正确的判断，从而对公司所要作出的变革有一个清晰的远景，变革的目标明确是一项成功变革的首要因素。即使现实还看不到前景，但经理人一定要给员工画饼充饥。 2、制定计划 有了明确的目标之后，管理者所要做的就是制定详尽的变革计划，这个计划需要具体而详尽，变革所涉及的方方面面，包括公司的人员、组织结构、甚至业务流程的细微的变化都要作周密的考虑。这个计划需要有一定的弹性，因为在变革的执行中其所涉及是未知的事物，这就要求变革的计划要具有一定的可应变性，能够随着环境的变化而对计划做出细微的调整。 3、制造危机 在变革开始的时候，管理者需要在员工中建立（或者说制造）一种危机感。让员工认识到如果不进行变革，公司就即将面临生存的危机。因为如果变革真正的执行并带来真实的阵痛时，员工对变革本身就会产生逆反的心理，并抵触变革。管理者所要作的就是使每一个员工都产生危机感，使其在危机感的压力下自动适应变革的执行。举个例子，有传言说，当日本在二战中预谋袭击珍珠港时，罗斯福已经知道了对方的图谋，但他为了变革当时美国只提供武器发战争财而不参战的政策，没有公开发布消息。如果传言属实，罗斯福可以说客观地参与了“制造危机”的过程。 而对于代理商而言，经理万全可以把曾经丢掉的单子在会议上讨论，把事情“搞大”，然后让大家意识到如果不作变革，公司就会丢掉更多的单子甚至倒闭。 4、组织并建立变革的核心动力 在变革的执行过程中，管理者通常会遇到很大的阻力，尤其是当反对变革的声音在公司内部占据主导地位时，变革会遇到意想不到的压力。所以，管理者必须在公司中组建一只支持变革的核心队伍，从而产生变革的动力，自始至终地贯彻变革的执行。 5、对变革的远景和策略进行深入的透析 对变革的远景进行透析是很有必要的。这是因为员工为了获求更好的长期的利益，往往能够忍受变革所带来的短期的阵痛甚至牺牲短期的利益。所以深入透析变革的意义，能够增加员工对变革的认同感，从而减少变革阻力。 6、有效的沟通 对变革进行有效的沟通在变革的执行过程中占有重要的位置。迅速、有效、清晰的沟通能够使参与变革的人减轻因为变革而带来的压力，更好的完成变革的执行。采取何种沟通方式应该以其所造成的负面影响最小为准则。 7、鼓励员工建立变革的自我意识 在变革的过程中，一个人的力量始终是有限的，所以一旦变革的远景被有效的传达后，管理者需要作的就是鼓励员工发挥自己的主观能动性和创造力去参与到变革中来，只有这样变革才有可能真正被贯彻执行。 8、对变革所带来的短期效果予以肯定 任何一场变革都是一个长期的过程，所以在这个过程中，作为管理者应该适时的对每一个因为变革所带来的进步，予以肯定，以此激励员工的士气，以便完整的执行变革。 9、巩固变革成果，延伸变革的意义 变革是一个循序渐进的过程，所以，作为管理者对变革的每一个步骤都要精心策划并能够随着周围环境的变化而丰富变革的内容，作到未雨绸缪。 10、将变革引入企业文化 众所周知，企业文化是一个企业最终竞争力的综合体现。如果管理者能够将变革的思想注入企业文化，在企业中建立变革的意识，从而能够使用企业文化的力量来驾御整个变革的过程，是企业保持长久生命力的重要保证。 变革管理遵循的原则 整个变革管理的过程是非常漫长的，伴随着各种各样的挑战出现，国外有调查表明，变革的成功率最乐观的估计还不到30%，在中国这个数字显然会更低。为了提高变革管理的成功率，必须在进行变革管理的过程中遵循一定的原则： 1、变革管理中“人性化的一面” 任何重大的变革都会产生“人的问题”：新的管理者被提升，工作内容随之变化，需要学习提高新的技巧和能力，而员工们态度暧昧，甚至可能会有抵触情绪。如果用针锋相对、逐一解决的方式来处理“人的问题”，变革的实施速度、员工士气和最终效果等都会受到影响。这时，高级管理者的首要任务是建立一个领导团队，继而安插核心的职能人员和管理者。这种惯例的变革处理方式应在初期就尽早地发展完善，然后随变革在企业内部的深入，不断地进行调整。这样的方式就好像战略、系统或流程重组一样，需要大量的数据收集分析、预先计划和不折不扣的实施准则。变革期间的管理方式，应该被完全地整合到项目设计和决策制度中，因为这两项内容体现、并决定了企业战略的方向。变革管理的方式，应该建立在对企业历史、变革前之准备以及容纳变革能力的理性评估之上。 2、从最高领导者开始 对于企业内部各个层次的员工来说，变革都是容易令人忐忑不安的，当变革即将到来时，所有人的目光都会投向CEO，寻求来自领导层的力量、支持和指引。领导者们就要身体力行，积极采纳新的方式，给下属们以挑战和激励。他们必须统一号令，并以身作则。领导者们还需要懂得，即便他们在公众中的对外形象是统一的，企业的变革，还是要由那些一个个迥然相异的内部员工们最终完成。 有着紧密协同工作的管理层团队，最容易获得成功。他们的团结形成了一股向心力，引领变革的方向，理解变革将带来的企业文化和员工行为的转变，并在这些变革的领域内身先士卒。只有当领导层团结起来，致力于推进变革的流程，表现出必达目标的决心，变革引起的下游效应，才能在员工中间广泛体现出来。 3、将各个层面的员工都带动起来 当企业的变革项目从初期的制定战略、明确目标，逐渐开展到具体方案设计和实施执行的时候，变革将影响到整个公司的不同层面。在变革的措施中，需要在内部明确指定各级层次的领导者，然后将设计和实施执行的责任层层下放。这样，变革才能自上而下地顺利展开。在公司内部的每一个层面上，经过培训的被指定领导者，必须从公司愿景出发，严格执行自己的使命，让变革落到实处。 4、将企业变革正规化 员工天生都是理智的，他们会问，怎样程度的变革才是公司需要的？公司是不是行进在正确的方向上？我们个人是不是值得致力于使转变切实发生呢？他们会向领导层去寻求答案。将企业变革描述成一种正式、正规的重大事件，并将公司的愿景以书面形式公布出来，对于统一领导层与下属团队的思路、促进整体团队协作来说，是非常好的机会。 这个过程可以通过3步来完成：首先，正视现实，着重强调变革的重要性；接下来，对公司持续发展的未来和达成目标表现出坚定的信念；最后，为指导变革实施的行动和决策提供一张路线图。领导者们需要针对公司内部的不同受众，用不同的方式传达变革的信息，使得即将到来的变革与企业中的每个人切身相关。 5、培养主人翁意识 主持企业变革项目的领导者，需要在变革期间有超水平的发挥，以一个企业变革倡导者甚至是狂热分子的形象，让大多数员工树立对变革的认同感，而非简单应允甚至被动地接受。主持企业变革，需要高层管理者们拥有主人翁意识，在自己的影响力范围内承担起责任。这就要求他们引导员工发现问题并提出解决方案，同时附以刺激性的激励和回报。激励的形式既可以是物质的（如津贴），也可以是精神上的（如伙伴情谊，与公司同命运的精神）。 6、及时、有效地沟通信息 在很多情况下，变革的领导者们都容易犯一个错误：他们认为公司里的其他人员也同他们一样，深刻地理解了变革的必要性，看清了变革的方向。然而事实并非如此。 在最佳的变革方案中，必定包含了经常、及时地对核心问题进行重申和阐述。沟通需要自下而上、顺畅地进行，在适当的时候向员工们传达适当的信息，同时征求意见和反馈。一般来说，这可能需要通过多种渠道，进行大量甚至是重复性的沟通工作来完成。 7、对公司文化进行评估 成功的企业变革计划在自上而下地开展时，会逐渐提升实施速度和强度。因而，领导者在每一个层次上对企业文化的理解和主导变得十分重要。企业在变革期间常犯的错误是，太晚或是从不进行企业文化的评估。彻底地评估企业文化，有助于评价是否为即将到来的变革做好了充分准备，找出主要问题，明确内部冲突。 对企业文化的“诊断”能够确立核心价值、信念、行为和感知，这些都是实施成功的变革所必须考虑的因素。它们作为重新设计企业的基本元素，对于确立新的企业愿景、建设变革所需的基础设施和项目等，至关重要。 8、明确地阐述企业文化 一旦企业文化为员工们所理解，就要像其他信息一样，在变革过程中不断地重申。企业的领导者们应当对自己的文化、及其所代表的行为方式心中有数，并找寻机会树立、激励那些体现企业文化的行为。这需要确立一个底线，明确变革所需要的状态和文化，并详尽规划，以推动文化变革。 9、作好准备迎接突发状况 没有一个变革项目是完完全全按照计划，一丝不苟地成功实施的。对于推进变革的高层来说，外部环境瞬息万变，员工们也可能会有始料未及的反应，原先预料会有抵制的地方可能风平浪静，原先以为顺利推进的部分可能会遇到意想不到的阻力。因此，管理者需要对变革的后果、企业的态度和适应力不断地重新评估。他们可依赖实时收集的一手数据信息和坚实可靠的决策流程，随时对实施进行调整，保证变革的动力和效果。 10、看重与个人的交流 企业变革既是一个组织层面上的再造，更是一项针对员工个人的过程。员工们每周投入数十个小时工作，许多人将同事看作是第二个家庭中的一分子。个人，或是由个人组成的集体，有理由知道他们的工作将如何变革？在变革的过程中和变革结束后公司期望他们做哪些工作？如何评价衡量他们的表现？变革的成功或失败对他们及周围意味着什么？团队领导人在这些方面应该尽可能地坦诚直率，提供诸如升职、赏识、奖金这类明晰可见的回报，这将在推广变革中起到奇效，而革除顽固阻碍者，可以维护、增强组织对于变革的决心。 以上介绍了变革管理的概念，内容，过程以及原则。但仅有这些是远远不够的，正如惠普公司的创始人之一BILL HEWLETT所说：“变革从来不会是轻松有趣的，舒适和安全只在传统和旧有的机制中存在。但是变革必须来临，不管变革的过程有多么痛苦，代价有多么昂贵。” “面对未来，我们唯一能确定的是：未来是不确定的。”世界著名管理顾问公司——德勤国际集团首席执行官JimCopeland这句话说明企业面对的一切都将是变化的。面对变化，企业如何进行管理就是变革管理。在以网络科技和知识管理为特征的新经济下，变革管理已成为企业管理中最重要的方面。 对于快速成长中的中国企业来说，变革管理的能力将是核心竞争力之一。对于企业家来说，变革管理才是真正的挑战，同时也只有善变的企业家才能称为真正的企业家。 参考文献： 如果您希望与本文章的作者或其所在机构，进一步交流，请联系：畅享网 姜小姐 jill.jiang@amt.com.cn | 021-51096826-112 | 在线联系 |
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