ASP案例剖析(AMT研究院 徐嵩泉)

引言

近几年来，随着ASP概念的兴起，讨论这种新型业务模式的企业正变得越来越多。ASP服务业务最早出现在1998年的美国，历经几次的大起大落，企业在将信将疑的过程中，不断摸索着行之有效的方法来降低成本；供应商们充满激情地杀入到这一新生的服务市场中来，然而也有不少却黯然离去；而风险投资家们在巨大市场潜力的诱惑下慷慨解囊的同时，也遭遇着企业破产、血本无归的惨痛教训。本文试图通过几个案例的剖析，来揭示ASP的发展趋势。 

这里的ASP代表Application Service Provider，即应用服务供应商，指双方共同签署的外包协议基础上（协议内容可以包含：价格、服务水平、商业机密问题等），用户将其部分或全部与业务流程的相关应用委托给服务商，由服务商将保证这些业务流程的平滑运作，所有服务的交付则是基于网络的，用户将通过网络远程获取这些服务。这种模式的优势是：服务商将应用程序及相关服务打包，通过网络交付，使其以最小的成本被高效执行，对用户来说，与整个运行相关的风险可以被分摊，IT应用技术也可及时更新。 

ASP与BPO（业务流程外包）的区别在于：在BPO中，外包合同需要函盖整个业务流程的管理（包括人力资源、财务等），而ASP则以应用程序为中心，出租单个或成套应用程序的使用许可并加以管理。典型的BPO主要是在一对一的基础上提供服务，而ASP模式提供的是“一对多”的服务，服务商是在资源共享的基础上出租软件使用权，ASP的服务产品更多是打包化的和标准化的（而并非客户化或为少数人服务）。可以说，ASP这种“一对多”的服务交付形式正是分工合作、规模经济的体现。 

三个案例 

1、长安汽车——重视应用、购买服务

长安汽车是我国微车生产的骨干企业。目前，该公司的微车生产能力已达到每天500辆，市场销售看好，销量一路攀升。如此大规模和高效益的汽车生产企业在同行业中算是佼佼者，这与该公司应用计算机并得到良好的服务不无关系。  

据长安汽车股份有限公司生产计划处副处长白健明先生介绍，公司早在1983年就开始使用PC应用于CAD设计、MIS和流程控制分析。1991年，长安汽车启动了CIMS（计算机集成制造系统， Computer Integrity Manufacture System）为核心的全方位的计算机系统应用，主要包括生产管理系统、CAD、模具CAD/CAM和柔性制造四个子系统。CIMS的一期工程的建设使长安汽车公司的生产流程实现了半自动化，这在当时算是超前的。随后公司又进行了二期改建。 

然而，在应用计算机使生产流程进一步自动化、标准化的同时，随之带来了系统维护和支持问题。如此多的设备和系统，单靠企业的IT部门来支持已经力不从心。从另一个角度来看，长安汽车公司本身也不是IT企业，既没有这方面的专长，也没有必要维持一支较大规模的计算机支持队伍，由此企业产生了购买服务的念头。 

Sun提供的服务分为四个等级，即白金计划（关键项目支持）、金计划（重要业务支持），银计划（系统支持），铜计划（自我支持）。长安汽车公司经过慎重的分析，选择了银计划。公司认为，选择服务应该是着眼于最合适的，而不是最好或最贵的。长安汽车公司的生产流程都是在计算机系统的控制下进行的，一旦系统停下来，生产会受到一定的影响，所以就要求系统出现故障时，应尽可能够地迅速恢复。按理说，双机备份更安全、更可靠，但为了千分之几的可能性就用双机备份、双机容错这样的高可靠性的巨大投资。而长安汽车公司本身有一定的技术支持和维护力量，最终长安汽车定位在SunService的银服务上了。  

经过连续几年Sun银计划的一体化服务，长安汽车的的确确感受到了它的价值。企业可以与SunService成都办事处的UNIX支持工程师联系，问题紧急时还可以通过热线与SunService北京总部直接联系。无论遇到了软件还是硬件问题，都可以得到电话和现场支持，迅速地解决问题，保证生产。购买服务的好处，不仅表现在系统出现了问题能获得及时有效的解决，而且更重要的是防患于未然。自企业购买了银服务以后，Sun的工程师每隔一两个月就到公司拜访一次，与管理人员进行沟通和交流，检查系统的运行状态，看看有无故障隐患，并及时排除。由于SunService 的定期的拜访和维护，到目前为止，系统还没有出现过莫名奇妙的宕机。更重要的一点，IT技术更新快，层出不穷的升级软件和方案让很多IT部门的人头痛。而购买了服务则可以使这个问题变得轻松易行。通过银服务。长安汽车公司能够定期收到Sun最新的软件、技术支持方案和一些非随机软件增强版和补丁程序，使得系统得以优化，同时也有效地避免了一些旧版本造成的2000年等问题。 

2、用友伟库网的成功

用友集团伟库网络技术公司是应ASP服务模式而诞生的企业。当时，伟库希望通过互联网的方式向中小用户提供财务软件服务，用户不需要拥有自己的财务软件和软、硬件基础设施，只要登录到伟库的网络，进入自己的账户，输入财务单据，就可以在网上记账、出报表。实践表明，考虑到信息的安全性和可控性，用户目前还很难接受这种服务方式。 

随后，伟库对经营方向进行调整。采用服务器/浏览器（B/S）模式开发企业分销管理软件，并根据用户的需求进行定制，这样每个用户拥有一套自己的分销管理软件。分销管理有一个特点，就是企业的销售分支机构往往分布在全国各地，因此特别适合采用B/S方式的软件，分支机构只需要准备一台电脑，只要能够上网，甚至特殊情况下利用网吧上网，就可以处理销售订单，数据集中在总部处理，管理者对销售情况一目了然。 

伟库的分销管理软件很快就取了比财务软件好得多的效果。目前，内蒙古伊利牛奶、远兴天然碱、中国和平出版社等近10家用户都使用了伟库的分销管理软件。伟库的分销管理软件让用户的IT设施最大程度地得到简化，让这些用户尝到到甜头。紧接着，伟库更进一步为用户提供服务器托管的服务。有关带宽、防火器、防病毒、操作系统、数据库软件、应用软件、交换机、路由器的事情，通通不必用户操心，伟库在数据中心统一放置服务，一切为用户办妥。用户不仅省时省钱，而且省心。 

据远兴天然碱公司电子商务总经理李荣介绍，该公司采用伟库提供的分销管理软件，按照传统的方式购置设备需要投资100万元，即使按5年折旧期计算，平均每年的投入至少也要20万元；而使用Intel和伟库提供的外包服务，每年只需要投入10万元，不仅节省了投资，而且节省维护人员的费用，数据管理、系统维护也更专业了。而以前，李荣每天都要亲自将数据从服务器备份到随身携带的笔记本电脑中，即使出差在外，也要找一个网吧备份数据，心里才踏实。 

3、证券公司IT外包的迷茫

国内的证券公司，自上个世纪90年代中期以来，开始尝试一条IT项目建设过程的全委托开发的道路。追溯到90年代初期，IT服务商不但要面对市场上同类产品的竞争，还要和证券公司自主建设的信息系统竞争。由于证券行业过去的业务内容相对固定，变化不大，在证券公司实现了交易通道信息化之后，再很难体现对信息应用系统改造和创新的需求。这种整体上对信息应用系统弱需求的现象，在证券行业持续了一段比较长的时间，受到这一实际情况的影响，并且在价格、需求和成本的压力之下，整个证券行业逐渐摈弃了自主建设的商业运行模式，不再自主开发信息应用系统。不久，IT服务商成为了证券行业建设信息应用系统的第一也是唯一的供应商。  

实行“全包”以后，99%以上的中国证券IT部门不再配备软件开发人员，IT项目外包已经成为唯一的模式。券商所要做的，主要是召集IT服务商，评定谁的方案好，监督项目的实施过程。项目完成之后，通常只能和IT服务商共享知识产权，很多甚至没有知识产权。 

然而，事实证明这种做法，使证券公司不得不吞下自己酿造的“苦酒”。在过去几年中，由于许多大型项目半途而废，使证券公司开始感受到，单一的IT外包模式在时间、效率、价格、需求和技术能力上都对信息化发展产生了限制。 联合证券为了寻找符合公司业务需求的客户服务中心产品，花了一年多时间。但是如果采用自主建设的方式，这样的系统应该不需要一年的时间，而且自主建设的系统一定会和业务部门的要求贴得更近，更能体现公司的核心竞争力。 

在中国的证券行业里，很难找到一个在合同约定期内完成的IT外包项目。证券公司经常是在项目启动后才发现，IT承包商显示出的能力和要求相距甚远。承包商的技术人员太年轻，严重缺乏证券业务知识。而项目的质量和进程表，实际上是被承包商的实际行为所主宰。IT承包商的项目经理甚至在为某证券公司开发集中式交易系统的时候和业务人员大肆争吵，原因是他认为业务人员提出的需求没有必要。 

此外，IT服务商和跨国公司都在向证券公司兜卖一些不实用的通用中间软件产品。中国的证券行业尝到了依靠单一IT外包模式的苦果，券商已经意识到其中潜在的综合性浪费。在微观上造成时间、人力资源和资金上的浪费，而且全面地反映在宏观的管理资源、决策资源和企业战略资源层面上。 

案例分析

从以上一些成功和失败的例子，我们总结成功实施ASP的几点建议： 

1、仔细分析企业需求，决定合身的外包模式

很多企业没有透彻地分析自己的IT需求。他们外包服务只是为了立竿见影的短期效果，而后来往往会发现从长期来看这样做得不偿失。结果有些企业发现他们被一些巨大长期的服务合同所束缚，而这些合同与其说是一种资产，不如说是一种糟糕的债务（比如，以高于市场的价格获得一些不再被需要的服务或达不到要求的服务）。

 企业需要分析自有资源，做一个信息资产的详细目录（比如软件，硬件或者数据），确定哪些服务是紧急的，哪些是重要但不是紧急的，哪些是不那么重要的。确定企业的核心能力，内部服务需要，外部客户需要，还有企业的需要的知识和技能储备等等。进行投资回报分析。 

企业必须在认识自身需求的基础上，对外包的模式慎重选择。

前面长安汽车的案例，正说明企业只有对需求有了准确地把握，才能做出正确的服务水平选择，而证券公司的案例则说明盲目地全面外包，只会丢失自身的话语权和竞争力。 

我们建议，企业至少掌握核心层次的自主权，这是培育、提高和保持企业核心能力的关键。对实行外包的企业来讲，不仅做到现有核心能力和承包企业核心能力的整合，更重要还要做到如何巩固和提升自己的核心能力。企业如果忽视了本身核心能力的培育，那么实施外包只是培养潜在的竞争对手，而自己则失去未来的发展机会。发展核心竞争力应考虑两个方面问题，即核心技术的发展和作为核心能力重要载体的人才培养与激励问题。  

2、建立客观的评价标准，选择合适的供应商

建立一个选择供应商的标准非常重要。这个标准应该全面考虑包括供应商的名气，市场分额 和成长，响应状况，外包协议种类是否多样，价格，经验，规模和历史等因素。着重了解外包商的整体能力。企业应当：

• 建立筛选供应商的标准。

• 选择供应商。

• 确定信息来源以及可靠性

• 确定所需要的信息范围（比如：财务或者市场价值）

• 采用一个统一的方法来避免“坏”的信息

证券公司在IT外包的过程中，显然没有认真选择供应商，造成承包商鱼龙混杂的局面，最终导致项目的拖延，乃至整体失败。在选择外包商时，更不能基于主观或个人偏好，或只选择最低报价。如果只选择最低竞争报价，任何好处都是不可靠的。价格只是总费用的一部分。在价格方面所获得的好处可能会在运营费用和性能方面重新失去。 

3、做好跨文化管理

由于外包涉及不同企业，甚至不同国家的企业之间的资源整合，常常面临由于文化差异带来的摩擦和冲突，在实施跨文化管理时应考虑一下方面：①强调形成目标一致的团队文化。这种文化是利用并行工程技术系统地考虑局部利益与整体利益的关系，并在实施过程中通过随时的协调、沟通，达到局部利益与整体利益的一致。②建立信任关系。即通过充分的沟通与相互理解，消除习惯性防卫的行为，建立诚实互信的关系，加强各方的合作与协调。③促进信息化和知识化。信息化是指企业通过信息网络了解合作伙伴和其他企业的要求，提高分包的效率。知识化是指通过双向式学习获得知识交流。知识化可以消除因知识层次相差太大产生的交流障碍，也便于在各自的领域中发挥知识结构优势，进行创造性活动。  

证券公司的失败，也是没有考虑到合作伙伴之间的文化。证券公司的特殊需求并不是普通IT供应商所能了解和掌握的。和外包商之间的文化的区别可能引致误解和不信任，合作伙伴之间还存在目标和目的方面的根本的差别，如果差别难于调和，结局也就不言自明了。 

4、订立灵活有利的合同

合同是企业在确定ASP服务时的重要一环。如果合同一开始就对价格和服务级别定的过死，而没有包含任何用于持续改进的重要机制，那么在开始阶段定下固定的条款很可能会阻碍持续发展，合作双方不能从学习的机会中得到好处。同时，如果合同缺少灵活性，那么所有外包合同基于的一些关键假设，包括技术，商业条件，人员和其它相关问题，在合同签署以后都有可能会改变。一旦双方不能持续进行有效沟通，必然会导致项目结果南辕北辙。 

5、服务商应当建立新的经营理念

对于服务商来说，经营理念要与当今开放、竞争性的环境相适应。这就要求服务商：

① 树立顾客是经营中心的观念，主动分析市场需求，从用户立场出发，整合资源，为用户提供最理想的解决方案，满足客户个性化、多样化的需要。我们看到用友伟库网的成功，正是在迅速调整企业战略，挖掘正确的市场需求的情况下取得的。在传统财务领域业务开展困难的局面下，企业找到了分销系统这一适合ASP发展的广阔天地。由此可见，服务商的成功就取决于对企业业务职能需求模块的正确认识和判断。

② 树立“双赢”的企业合作观念，ASP的发展需要企业和服务商双方的合作来探索企业降低成本之路。建立务实的合作观念，和合作伙伴共同营造一种坦诚合作的“文化”，以求共同发展。

③ 树立“快速反应”竞争理念。现代急剧变化的环境对企业运行的速度提出了更高的要求。企业的成功关键因素在于能否建立良好的需求信息网络和合作伙伴关系网以及高度柔性的生产机制，以迅速响应市场需求的变化；那么，供应商的成功关键也是为企业打造一个快速反应的信息平台。为长安汽车服务的SUN公司就很好地作到了这一点，从而为企业，也为自己带来了利益。

小结 

ASP涉及到多方利益相关者，他们包括：工商业用户，CIO、服务提供商、投资商，只有大家各司其职，通力协作，才能为ASP创造一个美好的未来。ASP为我们带来的将不仅仅是金钱的节省，还将有社会成本的下降和客户的满意。 

参考文献

1、cn.sun.com，长安汽车成功案例

2、肖朝虎，IT外包比ASP更可行——伟库联手Intel在线服务

3、林建，证券IT外包的误区

4、Ralph L. Kliem, Irwin S. Ludin，成功外包的三点建议

5、Kathryn E. Jackson, PhD，如何在选择外包公司过程中避免风险