ASP发展战略分析（下）

ASP发展战略分析（下）

 

 

 

 

　　一、厂商的危机

 

 

　　关键问题：哪些ASP最能满足企业所需？

 

　　战略规划设想：那些到2001年还未在ASP市场上站稳脚跟的传统外部服务提供商（ESP）、网络服务提供商以及其它厂商将面临失去新机会以及无法控制其核心业务微妙变化的风险（70%的可能性）。

 

　　正在进入ASP市场的厂商由于两项主要原因而步入此途。第一，考察互联网服务提供商、网络服务提供商以及硬件基础设施提供商时，它们发现其市场已变成商品，过去五年中它们的核心业务利润已下跌。因此，它们被迫开始对其产品增加新的服务。

 

　　另一个主要原因来自于企业应用厂商（如PeopleSoft与SAP），这些厂商中既有已冲击过这块饱和市场的大型企业，也有那些试图既不想降低其现有价值但又想攻下市场的厂商。方案之一是与那些能把基础设施与应用联在一起的主机托管服务商、系统集成公司或纯粹的ASP公司等结为合作伙伴。目前，大量的此类ASP服务正售给那些购买服务的企业用来减缓成本或工作的负担，而未来，厂商将推出许多ASP产品来强行取代传统的产品。

 

　　然而，这一情况给企业带来的固有风险与该市场的形成速度有关。如果在这一新兴模式下不能很快地收回投资，那么有些厂商可能很快就会被抛在一边。

 

　　行动项目：潜在的客户必须认识到，这一市场现在正处在形成之中，大量进入其中的厂商远比它们的客户更需要该市场。因此，企业必须首先测试ASP的服务，并且不要承诺签订任何期限超过1～2年的合同。

 

 

　　二、厂商的演变

 

 

　　关键问题：哪些ASP最能满足企业的需要？

 

　　战略规划设想：到2001年，传统的IT提供商与纯粹的ASP将在初次“上市”时成功地抽走其新的风险资金，以便创造出很快就能改变竞争格局的强大竞争者。

 

　　大量不同的提供商，包括业务迥异的Microsoft、AT&T、Hewlett-Packard、J.D. Edwards、Concentric Network、Citrix Systems、Qwest Communications以及KPMG Consulting，都在针对ASP业务模式规划其自身的战略与谋略，这就构成了一个混乱而又自由出入的市场（见图1）。

 

　　依靠其自身的传统，这些市场新进者初次提供的产品会比某些竞争者的强，但又会比某些竞争者的弱。起初，厂商会提供能反映其传统和竞争优势的产品。一般而言，这些产品只会集中归置在Gartner界定的五大核心ASP基础结构层中的某一层里。图1已列出了绝大部分活跃在这一市场中的厂商，但并不代表全部厂商。

 

 

　　图1 ASP产品与业内市场组织

 

　　最后，绝大多数ASP参与者将会从其最初提供的重点与有竞争力的产品类中退出上游或下游产业，因而使得这一市场更加混乱无序，更加充满失败的危机。

 

　　行动项目：企业应该知道那些提供各级ASP价值链的厂商的核心竞争力与传统，因此，它们必须决定这些内容如何应用才能较好地适应那些需要中介提供的解决方案类型。

 

 

　　三、ASP厂商之间的差异

 

 

　　战略规划设想：到2002年，现有ASP的50％将消失，它们将成为那些最后被吸进ASP市场的更大厂商的收购牺牲品（60％的可能性）。那些试图搞清楚快速变化的ASP市场的企业以及厂商发现，只要参照几项标准就能有助于它们搞清楚那些市场操作者的情况（见图2）。

 

　　客户重点：目前，被盯上的目标企业通常是那些小型的、成长快速的公司，而这些公司没有自己的基础设施；其它类型被盯上的目标企业可能是已经过发展的中等规模的公司，最后甚至《财富》1000强里的企业也可能成为潜在目标（如USinternetworking与Siebel Systems已盯上了这类企业）。

 

 

　　图2 ASP分类与重点

 

　　解决方案的幅宽：每家不同的ASP所提供的应用幅宽与纵深都各不相同，许多ASP目前正在艰难决策,是应把精力集中到一些精选的封装类产品上，还是应集中在专家服务上。

 

　　服务范围：提供的服务范围必须很广，不管是直接由ASP提供还是通过合作伙伴提供。某些ASP可能会结束提供所有需要的服务，其它一些则会与各种厂商建立合作关系。

 

　　行动项目：企业需要考虑ASP的战略，并据此决定这是否能使该ASP成为一家长期的角斗者。

 

 

　　四、ASP市场的演变

 

 

　　关键问题：到2003年ASP市场将如何演变？

 

　　战略规划设想：到2002年，将会产生许多新兴的ASP，它们有足够的实力与已占有一席之地的传统IT服务公司进行竞争并向其发起挑战（70%的可能性）。

 

　　战略规划设想：到2003年，在市场中归于“后端”应用基础设施部分的企业将面临大规模的合并，而大量的“前端”解决方案提供商的形势则将一片大好（80%的可能性）。 ASP模式是一个多层生态系统，它由各厂商之间已有关系的各个层次提供支持。这些共生关系正处在幼年期，这种模式仍在寻找自己的定形。极少有ASP直接在其产品中提供所有需要的内容（如联网与主机托管），许多这类服务通过各种不同的提供商之间已有的一系列关系来进行提供，而这些关系正逐渐成为ASP解决方案的关键性成份（见图3）。

 

　　图3展示了一家合资企业或两家之间的联盟（如KPMG Consulting/Qwest Communications或Deloitte & Touche与MCI WorldCom/Sprint Communications）是如何区别交付链条中的各个部分的。

 

　　由于市场的饱和，关系管理对于ASP来说将成为其能否成功的关键因素。那些还没有认真地挑选合作伙伴，还没有非常可信的签约伙伴以及尚不具备关系管理技能的ASP将无法继续生存。因此，企业需要调查并测试其ASP交付链中所有关系的实力与能力。

 

 

　　ASP：应用服务提供商

 

　　SLA：服务级协议

 

　　（资料来源：Gartner）

 

　　图3 ASP价值链——ASP产品的成功良剂

 

　　不幸的是，由于ASP与其合作伙伴不断地开发产品，ASP市场的分段比较模糊且难于定性。然而，对于企业来说，了解市场分段对它们非常重要，在这个市场分段中受它们评估的ASP正在其中参与竞争。另外，企业需要了解并决定它们应该定位在市场的哪一段。

 

　　网上业务提供商提供更新的ASP解决方案，专门用于互联网；ASP集成商（如Corio）重点关注的是集成架构下的联合应用；“一站式购买”模式由全面解决方案提供商负责提供，这一模式意味着ASP要在ASP价值链中提供所有功能，或直接对其负责，类似USinternetworking及Qwest Cyber.Solutions这样的公司已成为此类公司。其它的ASP依赖于合作开发的解决方案，最典型的就是独立软件开发商或其它那些不想把其自己的应用托管给别人的ASP，在这种情况下，就由应用基础设施提供商或ASP批发商来提供基础设施。

 

　　行动项目：确定处于考虑对象中的ASP的关系能力；确保企业的ASP能对ASP价值链中的所有部分提供服务承诺。

 

　　行动项目：决定企业的需求是否需要一项总体解决方案或合作开发的产品。

 

 

　　五、定价方式的演变

 

 

　　战略规划设想：到2005年，30%的ASP服务将从基于使用的定价方式转变为基于价值的定价方式（70%的可能性）。

 

　　新的ASP产品应用多种定价模式，绝大多数ASP根据应用、模块数量、交易数量或服务器数量的多少，按每月每户收取一项固定的费用。最后，最初的定价模式将根据总体时间或使用的资源情况来收取使用费。这两种方式都强调使用或潜在使用。到2005年，将增加一种新的模式：基于价值的定价。当某人用信用卡购买一种产品时，Visa得到一定比例的交易费，这将与ASP服务一模一样。然而，由于应用的使用没必要购买或销售产品，服务费将以交付给企业的应用价值为基础来进行计算。如果这项应用用来处理所有的往来账目，那么总数就变成钱数；如果应用促进了生产的自动化，比年度生产提高了X，那么这就是价值，于是ASP将得到占那个价值一定比例的钱数。由于钱数并不能体现在面上，所以需要与厂商就此进行专门商谈。

 

　　行动项目：在基于价值的定价方式下，企业需要确保在SLA中规定提高服务与生产率的极限值。如果没有这些条款，随着企业的增长，厂商将自动得到增加的收入，而它们自己却无需再做任何事情以改善服务的性能。

 

 

　　六、厂商的合并

 

 

　　战略规划设想：到2002年底，由于缺乏成熟的业务模式、没有挑选合作伙伴、执行能力的缺乏以及ASP市场中的合并等原因，现有的ASP中将有一半不能生存下去（70%的可能性）。

 

　　所有的市场都将经历这种周期：产生、快速成长、合并以及重组（见图4）。

 

　　ASP市场没什么不同之处，但它遵循“互联网规则”，对每一个周期都给出极短的时间范围。ASP市场已发展了近十年，但它一直沿用不同的名称，其概念与范围则显得更小。在其新名称下，ASP市场真正开始定形则是在1998年，例如Corio与USinternetworking等公司的出现。从1999年到2000年，从IT行业的四面八方出来的每一家可能的厂商都开始实质性地寻找进入这一市场的潜在机会。由于厂商意识到它们必须对其应用专家、基础设施与操作技能的条块分割进行有效的整合，所以合并就开始了（如Breakawsy Solutions与Eggrock Partners之间的合并）。起初的几个月里，合并将持续进行。基于这些合并，由于厂商意识到它们并没能挣到它们想像中的那么多钱，且企业开始重估这些服务的费用时，ASP市场就会面临重大重组。到那时，定价方式将开始改变，企业与厂商都将开始把重点放在“下一个大买卖上”。

 

 

　　图4 ASP市场的合并

 

　　企业必须意识到这一市场仅仅处在形成之中，进入其中的厂商比它们的许多客户更需要这一市场。企业应明白ASP模式背后的基本价值所在，并应准备把其小心地纳入正在酝酿的IT决策和它本身有意义的地方。

 

　　行动项目：在一个能预计到的会快速合并且尚不成熟的市场中，企业应把ASP产业作为其真正的战略，但它们应非常战术性地购买这些服务。除了.com公司，企业应该从为期1～2年的单一应用开始并逐步发展起来。

 

 

　　七、结论

 

 

　　不断发展的ASP市场显示出应用交付的日新月异的变化，虽然现在的市场在应用外包上已得到了长足发展，但从长期来看，它将变成一种与交付应用功能和相关服务完全不同的方式。

 

　　由于ASP产品逐渐发展成包括更多的基于Web的应用交付，所以ASP市场能从各处找到需用这些服务的客户。但是，许多厂商由于其客户基数的增长等原因而无法提供满意的服务。

 

　　到2001年中期，ASP市场将由大量纯粹的ASP和其它市场参与者组成，并且会伴随着快速的市场合并（80%的可能性）。到2002年底，由于缺乏成熟的业务模式，没有挑选合作伙伴，执行能力的缺乏以及ASP市场中的合并等原因，现有的ASP中有一半将不能生存下去（70%的可能性）。