ASP发展战略分析（上）

ASP发展战略分析（上）

 

Gartner

 

　　ASP模式已成为全球IT业最重要的发展趋势，它明显地增进了应用服务的交付能力。从长期来看，这一新兴模式将对IT服务业与管理带来巨大的影响。

 

　　到2005年，ASP模式将逐渐在所有企业中流行起来，包括《财富》1000强中的企业。虽然最初预想的这一模式对中小型企业较具吸引力，但大型企业也已经开始对此表现出越来越多的兴趣。不幸的是，从技术角度看问题的IT主管经理基本上拒绝这一模式，因为他们将注意力重点放在了有关控制、安全与支持等资源组合不足的方面。然而，未来的境况非常明晰，大型企业将依靠封装应用，通过集中化应用而产生的种种优势给ASP模式带来生机——即使不全是强制性的。

 

　　Gartner预计，ASP产业的转变将来自于与实现当前业务的技术可行性的联合：那些IS机构以外的企业一直有IT从业人员增长、对配置速度的需求和对IT服务的需求。不管初生的ASP市场是生是死，这一模式都将成为IT产业的支柱之一。

 

　　因此，CIO与IS经理们必须明了新型的ASP模式，因为它将对IT服务的交付与管理带来深刻的影响。

 

　　该战略分析报告将探讨以下几项关键性问题：

 

　　●哪些因素正在推动ASP市场的增长？

 

　　●哪些ASP最能满足企业的需要？

 

　　●成功地选择并使用ASP的主要因素是什么？

 

　　●2003年以前的ASP市场将如何变化？

 

 

　　一、ASP的价值

 

 

　　要看到ASP模式的吸引力，就得了解ASP的价值所在的重要性。从本质上讲，ASP提供一种端到端服务，它涵盖了用于互联网的封装软件应用的执行、定制、正在进行的操作与支持等方面，并包括交付给客户的月度费用稳定的基础设施。ASP模式的其它属性还包括：

 

　　●盒内应用，能加快处理时间，降低成本

 

　　●没有预付费，降低了正在支出的总体费用

 

　　●全程应用服务

 

　　●可以估算的简单的定价方式

 

　　●很少或没有定制类型

 

　　●业界规范模板

 

　　●具备跃过第一层应用的能力（如PeopleSoft与SAP）

 

　　●对熟练资源正在进行的访问

 

　　行动项目：那些不想自己管理其企业应用基础设施的中间市场或成长迅速的企业应积极考虑采用新兴的ASP模式；大型企业应开始了解这种模式对于它们的环境所能带来的影响。

 

 

　　二、ASP产业的需求驱动因素

 

 

　　关键问题：哪些因素正在推动ASP市场的增长？

 

　　战略规划设想：到2003年，30%的企业应用软件将通过ASP渠道进行销售（70%的可能性）。

 

　　企业有一系列关键性的需求能通过ASP模式来完成（见图1）。从成本的估算来看，ASP模式把企业用于应用配置方面的花销从预付费变成了基于订购的“用多少买多少”的方式，这一模式也对那些“烧钱”而“缺时”的企业（如.com公司和高成长性市场内的公司）、业内正在进行合并或并购活动的企业以及那些把ASP服务看作是其用来降低获得竞争性应用功能门槛的中小型企业有着极大的吸引力。

 

　　从市场和业务前景角度看，ASP的产品将吞掉由内部IT机构提供的业务，因为现在的业务决策不用考虑内部应用供应到底有多快能完成。即使对于那些想要或打算采用内部配置的企业，IT专业熟练人员的缺乏、不断增加的薪水和高级职员的跳槽，都将迫使这些机构选择ASP作为第二或第三候选对象。

 

　　行动项目：企业必须忽略ASP市场与厂商的炒作，但必须明了ASP模式的基本价值所在，并需准备把其纳入到正在酝酿的IT决策中。

 

 

　　三、ASP市场的泡沫与现实

 

 

　　战略规则：当市场时机成熟、“买多少付多少”订价模式利大于弊，并且当服务提供商能提供所需产品的功能性、稳定性与服务层次时，企业应计划采用ASP服务。

 

　　战略规划设想：到2002年底，由于缺乏成熟的业务模式、没有挑选合作伙伴、执行能力的缺乏以及ASP市场中的合并等原因，现有的ASP中有一半将不能生存下去（70%的可能性）。

 

　　应用服务供应呈上升曲线，并在2000年底的时候达到其“泡沫峰值”（见图2），然后ASP的概念进入“幻灭低谷”。尽管如此，到2005年，ASP模式将在所有企业中流行开来，包括《财富》1000强里的企业。

 

 

　　神话：只有小型企业使用ASP

 

　　神话：ASP服务要求使用互联网

 

　　神话：ASP模式要再次共享所有时间

 

　　神话：ASP必须拥有网络连通性

 

　　（资料来源：Gartner）

 

　　图2 ASP泡沫周期：神话与现实

 

　　不幸的是，从技术角度看问题的IT经理可能会有些反对意见，因为他们将精力重点放在了这类资源安排和与生俱有的对控制力的消失上——但其未来前景却很清楚。大企业对封装应用和连接可靠性的依赖使ASP模式富有吸引力，即使不是强制性的。然而，转变最终会来自于技术的可行性和业务现实的需要（如IT从业人员的增长和对快速应用配置的需要）。然而，ASP市场将成为IT产业的支柱部分之一。

 

　　虽然长时期内ASP的产品还将受到Web应用的可用性及全球网络应用能力发展的约束，但互联网本身并不具备交付手段。尽管有目前的浏览器或互联网网络性能的缺点等原因，但短期内ASP市场仍将通过使用瘦客户机软件、覆盖及绕过通向ASP获得或自建的互联网的网络向前发展。很有意思的是，ASP世界比传统的时间共享还要有吸引力，因为它建立在更快网络的封装应用上，在那里大量的客户在使用着相同的功能。

 

 

　　四、ASP模式的主要特点

 

 

　　已有几种可选模式可提供外包应用服务。尽管ASP模式上附上了许多泡沫，但令人惊讶的是，它却使人联想到更老的服务机构和共享时间模式。在某种程度上，它正是新式的附带服务的应用外包，这种服务需要用来交付全程式的应用基础设施和相关服务，包括咨询、执行、集成与正在进行的操作。

 

　　然而，ASP业务模式与传统的IT外包业务模式有几点重要区别。目前应用外包服务和新型ASP模式之间的主要差别如下：

 

　　●通过网络交付——基于浏览器

 

　　●共享式操作——基于服务器的处理和主机托管

 

　　●全程式应用服务与仅提供外包

 

　　●简单的定价方式与开列账单

 

　　●有限的定制与“所有都定制”

 

　　●快速执行

 

　　●在最终用户那里屏蔽掉复杂性

 

　　●包含硬件与通信基础设施

 

 

　　五、ASP的基础结构

 

 

　　Gartner把ASP基础结构分为五个层次（见图3）。

 

　　基础结构至少可以通过两种方式来使用。第一种，五个层次代表了各种类别的厂商，这些厂商将寻求重新改变自己的位置或某一部分业务从而成为一家“ASP”。要评估这些厂商需要明白它们在基础结构中的某一层中显示出来的能力并不能保证它们能在跨入新的交付模式里具有竞争能力。实际上，在传统的市场中，厂商固有的文化基础可能正是其在接受ASP模式时需要进行剧烈变革的最大的阻力因素。

 

 

　　图3 ASP基础结构层次

 

　　目前，这些基础结构中的各个层次互相之间没什么优先权，这就意味着那些来自各个层次的现有厂商都有机会成为这一新兴市场中的领头羊，作为一家ASP，它的实力将取决于跨越基础结构中各个层次能提供端到端服务的能力。

 

 

　　六、ASP所提供的产品

 

 

　　战略规划设想：到2001年，管理成本结构的能力、合作伙伴的选择、名气的大小、可重复应用的解决方案以及在所要求的服务级别上能执行的力度等因素，将成为决定谁是ASP最后的赢家（70%的能力）。

 

　　战术指南：ASP决策的关系因素取决于ASP所提供的产品是否在以下三个领域能满足企业的需要：所需的应用功能，提供商的市场侧重点（如通用型还是专用型）以及所需的辅助性服务的范围。

 

　　新兴的ASP市场就像一块棱镜撑起了一束强光，里面五彩斑斓，但有时又很难把各种颜色分开。互联网、浏览器以及IP网络无所不在的特性使新型应用服务能够进入这一市场，并且成群地聚在“ASP”大旗下，随之而来的麻烦是无法区分所提供的产品，尤其是在对获得巨大成功与某些时候彻底失望之间要保持平衡的市场之中。对现有的产品进行一下简单的分段就能看出一些重大区别。从ASP客户的观点来看这种分段非常重要，因为不同象限内的产品——即使是基于相同的封装应用——在服务内均有明显的不同，而这些服务是围绕着应用，尤其是在定制、集成以及专业技术技能领域来提供的。

 

　　应用的复杂性：在早期的市场中，ASP往往是盯住复杂性的一头，不管是难的还是简单的一头。那些重点关注简单一头的就叫作下游ASP，而上游ASP总是关注着高度复杂的企业环境。下游ASP提供的是一些复杂程度较低的应用，常用来提高生产率，这些产品通常情况下比较离散、简单，且常用于生产。许多产品通过互联网以租赁形式专门用于Web方面，也可用于消费者或小型企业。与传统界定功能性的方式不同的是，这种方式将把提供功能性作为一种服务产品。相反，上游ASP将会把重点放在封装企业应用上，这些应用给企业带来了最直接也是最主要的战略价值。根据ASP的软件基础结构和许可模型，高端企业应用并非ASP的真正原创，许多上游ASP更多地倾向于应用主机托管而不是“用多少买多少”的服务提供商。

 

　　应用重点（如通用型或专用型）：通用型（如水平类）应用提供大多数企业需要的广泛服务（如电子邮件与消息传送，低端合并，办公自动化，生产软件与多功能应用，如薪水册与财务管理）。通用型ASP向大量的普通企业提供“盒外”应用，它们并不局限在自己的目标市场上，一些ASP（如eAlity、Intacct或Critical Path Software）将重点放在复杂程度较低的“通用应用”上，这些ASP主要靠批量发展，与它们进行交易的企业不要指望能得到太多的关注。在高端类市场，ASP重点盯在复杂类的企业应用上，这些应用大多与电子商务或企业资源规划有关；但是，它们通过“切蛋糕”的方式来配置这些应用以达到操作上的平衡，而这主要通过标准化的模板来实现，这些模板给那些尚未在应用领域进行投入的企业提供了机会。这些服务的买家会寄予并寻求更多的关注（如服务的集成、咨询、定制甚至包括奖励级别），而这些恰恰是现在的ASP们开始研究的课题。

 

　　要从提供商转变成一家灵活的应用商的难度更大，因此ASP的评估应该做得更加详细。一般地讲，封装与无所不在的技术能够提供专业化的功能，这些功能处于基础结构的最高一层并衍生出许多ASP的产品，而这正好迎合了大型企业中的那些垂直类行业或专业集团的需要。

 

　　最后，可以有多种办法来分割不断演变并持续发展的ASP市场，应用的复杂性与应用重点是其中一种方法。当考虑一家ASP的产品时，了解ASP所支持的应用环境的重点和复杂性也就意味着企业能预计到这些ASP所交付产品的服务类型和范围，尤其在早期的市场上更是如此。如果企业所需要的刚好能与ASP所提供的产品和商业目的相吻合，那么企业和ASP成功的机会就会多得多。

 

　　除了与应用功能的需求相吻合以及寻找一家重点在于专业市场的提供商外，企业还要确保其ASP基础结构中的其它层次能得到强力支持。ASP市场很难界定，其中不成熟的服务与提供商比比皆是，成功的ASP必须通过广泛的基础结构来展示其才能。由于没有一家ASP能在所有领域参与竞争，它们需要从其它厂商那里弥补其能力上的不足。因此，ASP的实力将与其产品、合作伙伴以及提供能跨越基础结构的所有层次而提供端到端服务的能力密切相关。企业应该明白，ASP在哪里有没有实力，哪里就是它利用第三方伙伴来交付服务的地方，而那里就是第三方合作伙伴的所在。企业不要指望来直接管理这些合作伙伴，因为那正是与ASP做生意的原因之一。但是，即使有足够的服务级协议（SLA），企业也要争取自己来决定ASP是否有能力能够真正完成协议所规定的内容。

 

 

　　七、ASP的评估程序

 

 

　　关键问题：挑选及使用ASP的关键性成功因素是什么？

 

　　战略规划设想：到2004年，由于缺乏适当的规划与执行能力，那些与ASP签订了合同的企业中有50%都将不会满意（80%的可能性）。

 

　　战略规划设想：那些到2001年尚未通过合作或并购方式来成功地聚合其所需基础设施、应用与专业服务的厂商将会失败（70%的可能性）。

 

　　一大批厂商正对新兴的、不断发展的ASP市场虎视眈眈。由于市场对节省成本的ASP解决方案的需要，促使了ASP的厂商种类得到了充分的发展。“纯粹的”ASP（如Corio、Applicast、USinternetworking、Futurelink Distribution以及eOnline）采用订购或租用方式，通过互联网——或广域网——交付封装应用。有时它们将挑选一些外部服务提供商（ESP）作为合作伙伴，这些服务商已经为主机托管或系统集成专家建立起了外包业务（如IBM），而其它一些ASP可以与一些合适的厂商合作提供专业性行业技能（如World Technology Services）。而软件发行商与ASP的联盟可能会是这种合作开始的第一种方式，这取决于ASP的服务战略。其它类型的厂商包括：

 

　　●传统的硬件厂商与基础设施外包商（如Hewlett-Packard、Compaq Computer、Sun Microsystems、Cisco Systems及Siemens）

 

　　●具有强大应用能力的ESP（如Andersen Consulting、 Cap Gemini及Unisys）

 

　　●有庞大的ASP产品线的系统集成商(如Big Five、 Origin以及Plaut)

 

　　●提供全面服务的IT或IT基础设施外包厂商（如Electronic Data Systems、IBM、Computer Sciences Corp.以及Cap Gemini）

 

　　行动项目：决定一家提供商是否能够提供企业所需的所有ASP产品。

 

　　那些最适合采用ASP的企业分成五个类型：

 

　　●太快型——那些高速发展以保持其适应应用需求快速变化的.com公司。

 

　　●距离太远型——跨洲越海而又不想在每个地方重复复制其应用环境的企业。

 

　　●太穷型——尤指许多中型企业，它们需要具备应用企业资源规划或客户关系管理软件包的能力，但通常它们承担不起前期的费用，而能负担得起日常使用费用。

 

　　●缺乏熟练劳动力型——这一类企业无法在竞争激烈的劳动力市场上找到并留住关键性技术人才。

 

　　●无可选择型——由于市场的饱和，某些应用对于个人用户已不再有用，但又能与其它服务产品进行捆绑销售。

 

　　行动项目：那些没有列入以上类型的企业可以尝试应用ASP服务；但是，与此类型越相近的企业，越应采用ASP服务。

 

　　绝大多数ASP都缺乏处理关键性应用的经验与能力。因此，那些想购买企业版应用的企业在计划购买时谨慎行事以避免项目失败。企业需求中首先要决定的是，所建议的应用是否能真正满足企业的需要，基于此，企业要把重点放在用于建议的专门评估标准上。

 

　　企业应检验的第一项问题就是经验。在这样一个新兴的市场里，没有任何厂商拥有足够的丰富经验，但它们具备某些至关重要的相关经验（如运行高端类Web主机托管应用、系统集成能力与应用集成）。更深一步，企业还需花费时间来评估ASP服务诸要素中的主要因素，包括：

 

　　●网络与平台基础设施

 

　　●应用特性与功能性

 

　　●管理技能

 

　　●数据中心操作技能

 

　　同时，企业必须对交易的财务情况进行评估（例如它是否比继续采用现有应用或寻求其它更便宜的产品更划算）。最后，就能产生有用的报告以及附于此上的服务级协议。

 

　　要在早期的、支离破碎且尚不稳定的市场里对ASP进行评估，关键在于检查所签约的ASP以及其合作伙伴。企业必须确保与签约的ASP签订了适当的服务级协议（SLA），这些ASP负责承担最后的结果，就像所有层次联合起来交付的效果一样。企业要建立起对于其专门用途和目标有利的评估标准与适宜的计划，并应坚持与ASP明确签订不履行合同所应受到惩罚的端到端服务级协议。

 

　　行动项目：企业应建立起用于每一项评估标准的有利因素，适宜于一家的标准并非就适用于另一家。

 

 

　　八、ASP的服务级协议（SLA）

 

 

　　战略规划设想：到2004年，85%的服务级协议将不能达到企业对ASP服务真正所需的级别。

 

　　绝大多数企业都明白服务级协议的重要性，但大多数服务级协议中即使是最简单的服务（如互联网接入与设备维护）都很缺乏。一项对于主机托管业务（如Web与ASP）有用的服务级协议必须包括以下三个方面：性能、程序与报告。另外，每份合同中都必须包括对每项服务级协议没有得到执行的惩罚条款。惩罚应分为两类（如次要类与主要类惩罚），每一类都有罚款金额。例如对于次要类，应规定为损失总额的1%以上；而针对主要类罚款的比例可以多样，同时还应规定次要类罚款变成主要类罚款的临界值（如连续15分钟内总体损失超过了25%）。次要类罚款应等同于一天服务的总费用或三十分之一的月度费用，每一次的主要类罚款则应等同于月度费用的5%～10%，全月的事故应限定在每月5～10次主要犯规或15次以上次要类犯规，任何一段时间框架内总计超过了10次主要类犯规则应暂时中断合同的执行。

 

　　行动项目：到目前如果没有签订真正的附带明确的未执行惩罚条款的端到端服务级协议，企业应做的就一件事：检查ASP服务。

 

 

　　九、ASP模式与总体费用

 

 

　　战略规划设想：到2002年，75%的企业将会把其封装应用的总体费用低估50%～75%（80%的可能性）。

 

　　早期ASP决策的不同在于其重点主要集中在初始费用上而并未包括总体费用。总体费用在很大程度上是一项费用计算与控制工具，它并未考虑其它一些对于应用配置决策非常重要的因素（如解决方案的复杂性、创新能力以及商业价值或危险程度）。例如，由于其仅考虑到获得“企业级”能力，中小型企业会成为选择ASP产品的首选，而总体费用并不是它们的首要考虑因素。同样，高成长性企业主要看重的是快速配置、月度支付现金的能力与大量的、前期性资本投资的好处。

 

　　由于ASP产品的饱和以及目标重点针对大型企业，总体费用将成为一个更加敏感的问题；然而，成本管理的方式与调拨速度仍然非常重要，能力标准化与资源集中化促使总体费用下降。因此，对于通用型企业、可重复的ASP系统（如消息发送外包），ASP产品的总体费用确实能够降低到真正ASP所应达到的消息发送应用的规格。在更加复杂的环境里，总体费用分析必须包括那些能附加到基本ASP产品上的定制、集成与管理。

 

　　行动项目：企业必须确保ASP与传统的封装应用配置总体费用分析诸因素能贯穿于产品生命周期的所有阶段，整体决策标准不应集中在总体费用上，而应集于所有相关商业因素与技术因素上。