波导e途拐大弯（李立宏）（金蝶要求收回，请勿发布，详见回复）

单纯的财务软件已经远远不能满足公司的发展需要，波导公司迫切需要一种集财务、物流、成本、计划、分销为一体的管理软件来弥补这种不足 . 从金蝶 K/3 系统切换到 SAP 系统，是波导公司成长过程中的一个显著性 “ 蜕变 ” ，其意义不仅在于提升了波导公司的综合管理水平，更在于揭开了国内成长型企业信息化理性消费时代的大幕。

  从金蝶K/3系统切换到SAP系统，是波导公司成长过程中的一个显著性“蜕变”，其意义不仅在于提升了波导公司的综合管理水平，更在于揭开了国内成长型企业信息化理性消费时代的大幕。

按照往常的惯例，波导公司每天下午下班时间是5点。可4月2日下午的下班时间早已过去了3个小时，原本和记者约定在8点一起聚餐的波导股份部分员工却仍然在加班加点地工作。他们之所以滞留，无非是因为在新系统调试过程中一个同事疏忽而导致该部门所有数据不得不重新输入。

“最近半个月时间里，像这样的事情在波导公司经常发生。”生产部的工程师告诉记者，“从2004年3月28日起，波导股份总部各部门就开始配合信息部的工程人员不分昼夜地将数据从原来的金蝶K/3系统中导出来，然后切换到新上的SAP系统中去。”

“这一过程是漫长而复杂的。”波导公司新闻媒介负责人如是告诉记者，“SAP和金蝶K/3还会并用一段时间，不过金蝶的K/3还是要被‘摒弃’的。”事实上，记者在宁波奉化的波导公司新厂区采访时也了解到，已经使用了3年之久的金蝶K/3如今在许多功能上都已经跟不上波导公司目前的企业发展速度，其中物料供应等生产环节更是勉为其难。于是，波导公司不得不提前中止了和金蝶的三年短暂婚姻，另结新欢SAP。

结缘K/3，波导金蝶不了情

“单纯的财务软件已经远远不能满足公司的发展需要，波导公司迫切地需要一种集财务、物流、成本、计划、分销为一体的管理软件来弥补这种不足。” 回忆起当时的情形，波导公司新闻媒介负责人不禁感慨万千。

作为一家既有工业生产又有商业销售的超大型高科技企业，波导公司1999年1月开始生产波导系列移动电话，2000年7月波导公司成为国家移动电话最大的生产基地，2000年销售额达到11亿元，2001年突破32亿元。企业规模的迅猛发展给波导公司原有管理模式和业务处理模式带来了巨大冲击。

“由于波导公司各独立核算实体分布在全国各地，股份公司、销售公司、各分公司及经营部之间除物流的转移外，资金、往来业务也非常频繁，往来对账、合并报表成为波导日常最为重要的工作之一。”如何在既充分考虑整体一致的前提下，又使各独立核算实体根据自己的特殊情况做出具体的变化，就显得尤为重要。

经过为期半年的软件选型，鉴于成本等因素的考虑，波导公司看中了金蝶的K/3 ERP。2001年2月15日，波导公司正式“牵手”金蝶，公司总部及下属分公司全面采用金蝶K/3系统。

也正是这一天，金蝶的股票在香港创业板正式挂牌交易。此后，波导公司一直被冠以“金蝶标杆企业客户”的头衔屡屡在媒体上抛头露面。

2002年2月，波导公司的信息化建设初见成效，28个分公司全部使用。

“销售行为一发生，销售出库单和报销时的发票自动传到财务的相应模块，其数量、单价、金额、质量同时进行匹配，否则计算机挂起不做核销。这样避免了业务员私自交易，减少了物品流失。”各分公司通过借助计算机对销售部门全方位监控，规范了销售行为。

波导人切身体会到“（波导）公司的管理层次出现了一个质的变化”，而波导公司2001年销售额也创造性地突破32亿元，并一举成为目前国内最大的手机生产供应商。

2002年3月25日,金蝶国际主席徐少春在谈及集团的全年业绩时，也不忘提及其信息化大客户“波导”一笔。

表面看来，波导公司和金蝶正在愉悦地“度蜜月”。双方在合作中不断发展、进步。因为金蝶人从来都没有忘记，“波导信息化相中金蝶”（金蝶方面说法）给刚刚在香港上市的金蝶送来了最好的贺礼。

情断金蝶，波导欲说不能

让徐少春万万没有想到的是，就是这个让他们引以为豪的标杆客户，却在2003年8月投向了国际信息化巨头SAP的“怀抱”。

“二女不能侍一夫”，很自然地，在金蝶和SAP之间，波导公司必须做出一个取舍。

在谈及分手的原因时，记者在波导公司听到了这样的声音，“K/3在一定程度上梳理了波导公司的流程，提高了管理水平，更重要的是很多员工也因为参与实施而迅速成长起来，这为波导积累了一大笔知识财富。”但另一方面，在波导公司信息部经理胡以文看来，金蝶系统更多的是“财务＋进销存＋生产任务分解”的概念，而不是完整意义的ERP。而且金蝶系统更多是在WINDOWS基础上开发的，采用了SQL控件，这更适合中小企业。

此外，金蝶K/3系统是一个分公司一套账，数据库之间不能集成，集团财务部门会计合并、管理难度很大。而且一些功能根本在金蝶的K/3系统上找不到，这一点让波导公司很头痛。胡以文在2003年11月20日接受南方某知名媒体采访时谈道，“金蝶的系统不太稳定，并发用户一多就容易出现异常，超过200个用户就可能出现‘无法想象的错误’。而波导公司仅不涉及销售的合资公司就有几百个用户，销售队伍更是八千铁甲。”

随后，该媒体以《告别金蝶，波导亿元更新“豪华车”迎接SAP》为题的报道经国内外媒体转载后，金蝶受到了前所未有的压力，波导公司和金蝶之间的关系开始变得微妙起来。

让人难以意料地是，在本已十分明白的取舍结果面前，金蝶始终不肯承认“波导舍弃金蝶”，而且还利用其强大的公关手段在一夜之间将国内所有媒体转载的该文消失殆尽。并发表声明，“指出所谓‘告别’与事实严重不符，不公正地评价了金蝶产品的功能和性能，对金蝶公司及其产品的声誉造成了损害。”

更有甚者，有内部人士透露，金蝶还通过波导股份目前正在切换数据期间的空挡对波导公司方面施加压力，这让波导公司在媒体面前显得十分被动。

记者在波导公司采访时，波导公司中高层均对“金蝶”和“K/3”两词三缄其口，信息部经理胡以文也一直不肯在公开场合谈及“金蝶”。而与此相对照地是，波导公司员工却对金蝶此举持相反意见，其中一员工更是戏言“金蝶的飞行速度已远远赶不上BIRD（波导），放弃金蝶理所当然”。

波导公司一不愿透露姓名的某部门主管也告诉记者，“波导目前的处境很尴尬， SAP还没完全上线，二者之间的数据转化也需要一段时间，所以，主管SAP项目的信息部经理胡以文不愿提及金蝶也就不难理解了。”

尽管如此，金蝶的K/3系统无法逃脱被SAP取代的命运，这在波导公司已经是公开的秘密。记者在波导公司一个最大的感受就是，目前SAP已深入到波导公司的每一个角落，波导人几乎开口必谈SAP。

胡以文介绍说，“虽然公司目前已经采用了一家国内公司（金蝶）的ERP系统，但还是无法满足现在和未来业务高速增长的需求，上马SAP的ERP系统已成为必然选择。”

另结新欢，波导迎来SAP

2003年8月12日，波导股份公司投资近3000万元的SAP项目启动会议在波导新区宾馆1号会议室隆重举行。

除了IBM顾问团队及来各相关职能部门经理、SAP项目相关人员外，波导公司董事长兼总经理徐立华、常务副总经理兼销售公司总经理戴茂余、副总经理隋波、销售公司常务副总经理竺兆江、副总经理张英志等公司领导一个不少地出现在会议主席台上。

一波导公司资深员工告诉记者，“ERP系统已经成为波导成长的核心动力。——像这样波导公司领导悉数到场的场面，我们只能在一年一度的销售大会上才能看见。”

会上，徐立华煞有介事的将SAP项目叫做“革命风暴”，并亲自担任波导公司SAP项目的总负责人。“SAP项目的意义就在于利用SAP信息平台，导入先进的管理思想，重整公司的业务，从整体上提高公司的管理水平”。并要求各分公司经理、财务总监、办事处主任、财务主管必须学习SAP，建议SAP中心要对各级人员进行考核，不合格的下岗。”徐立华还给全体波导公司员工发邮件并对SAP项目寄予厚望，从理论上讲，启动SAP项目旨在建立包括波导公司总部所有部门和所有分支机构(直至全国所有办事处机构)等组织实体的产、供、销、客户服务、财务统一的管理信息平台，达到公司整体利益与效率最大化。为波导股份搭建起一个符合企业长远发展的信息化平台。以至于在很长一段时间里，波导新旧两个厂区里都弥漫着这样一种空气：革命生产两不误，抓好革命促生产。“革命风暴”标志着波导股份管理变革新时代的到来。

记者在波导公司总部了解到，此前波导合资公司（2002年9月，波导公司与法国萨基姆合资组建宁波波导萨基姆电子有限公司。2003年5月，合资公司SAP项目成功上线。在项目上线以后经过半年地磨合，已经稳定运行。）主要上了FICO（财务和成本控制）、MM（物料管理）、PP（生产计划）、WM（仓库管理）、PDM（产品数据管理）、QM（品质管理）和SD（销售与分销）模块。而在集团公司层面，波导增加了CS（客户服务）模块。

由于合资公司销售比较简单，基本上是简单的结算。而波导股份目前有41家分公司，销售公司下面400多个办事处。实施SAP以后，销售和客户服务的内容可以达到办事处层面，通过与分公司之间组建大的局域网，集中式管理。所以，波导公司决定在现有系统模块功能基础上增加了FPLM（成品生命周期管理）的内容。

“有了这个系统，我们就能清楚地掌握每个手机是何时生产、何时入库、何时发到分公司、分公司何时入库、分公司何时发给代理商、何时卖到顾客手中，最后何时来维修等整个周期的动向。” 配合新引进的无线仓库管理及无线条码扫描系统，波导公司基本上实现对物料、成品的全程跟踪。

波导公司通过一次信息化的“蜕变”提升了自己对生产、销售过程的管理层次。

“当波导的手机用户把SIM卡装入机中开始使用时，这个手机就会自动发送一条短信，将手机的序列号信息传到波导。这样波导很容易掌握一段时间内各种机型在各个地方的销售、库存情况。”——这是波导公司通过信息化控掌握销售终端的一个简单原理。

弃旧迎新，波导e化走向何方

在波导内部一直流传着一种说法，合资公司和股份公司构成了一个新波导，而波导的目标更是要利用信息化管理工具“再造一个波导”。

为此，波导上下非常重视SAP项目。SAP项目作为波导公司的“重点工程”之一，成立了“SAP中心”部门，下设财务模块处、后勤模块处和系统开发处，分管10个模块组。

2004年4月1日，SAP系统陆续在股份公司、杭州软件公司、随州分公司及浙江、河南、四川三家分公司正式上线，数据分批地从金蝶K/3系统切换到SAP系统中去。

生产部的一位工程师告诉记者，“上了SAP系统后，计划作业通过定单牵引，每一个作业点、每一个部门都在系统中通过一定的运算规则运行，这比分单位完成资源整合效率要高，定单的准确性也高。比如库存控制，规定在三周时间，上SAP系统前统计要做很多工作，系统实施后通过报表分析就可以了。”

据悉，其他38家分公司上线的“二期工程”目前正在紧张筹备。波导新一轮的信息化改造还刚刚开始，正如胡以文所说，信息化一方面是辅助完成作业的工具，另一方面是辅助决策的工具。对于波导公司来说，信息化的下一步需求是数据的分析和决策。此外，他希望在条件成熟的情况下，与供应商和物流商进行数据交换，开放接口给他们，进行信息的实时传递。而这些问题都需要他们一个一个地去解决。

企业的信息化建设是一个长期的过程，波导的信息化建设也只是“万里长征走完了第一步”。波导2004年的目标是实现销售额200亿元，“革命风暴”成功与否就顺其自然地成为波导实现这个目标的关键所在。

后记：理性看待信息化系统“蜕变”
 
最近两天，同事李昆把他用了近三年的“大砖头”手机换成了一款商务型智能手机。为什么换手机，用他自己的话说，就是“以前用手机主要是利用其显著的移动通话和短信息收发功能，而现在用手机，除了这些之外，我更多的需要移动上网、商务智能化等功能”。

信息化之于企业，自然不能简单的与换手机类比。但波导公司换信息化系统和同事换手机似乎都在说明一个道理，都是在主角的需求发生变化、“绝对不能再坚持”的情况下发生的，只不过波导公司换信息化系统更多地体现在被动上罢了，而换手机更多地体现在主动上。

当年疯狂的杰克·韦尔奇硬是用十几个月的时间把GE的一半以上的业务搬上网络，实现了一个非常了不起又让人后怕的“蜕变”。所以，对于过去的东西，包括有许多有过贡献的优秀东西，我们要有选择的放弃，这也是与时俱进。

事实上，“波导公司信息化系统的‘蜕变’是一个痛苦的过程，但‘蜕变’的结果是美好的。”对信息化发展颇有见地的江苏威特集团CIO王甲佳在接受记者访谈时这样说到。

越来越多的企业开始认识到，“原来的系统要么捉襟见肘，要么再怎么‘缝缝补补’也无以维系。非得有新的软件才能保障从成长到成熟企业的运营需要。”但这并不意味着就对原来的系统进行全盘否定。毕竟，原有系统为新系统的切换准备了大量的数据，并帮助企业员工培养了无障碍的信息化状态下的工作习惯。这些都不是一朝一夕能办到的，就像一代创业英雄把事业交给更了解时局和企业运营内质规律的新生代一样。

从金蝶K/3系统切换到SAP系统，波导的信息化可谓拐了一个急弯。前后两次信息化系统工具的变迁，体现了国内企业在对待信息化的态度上逐渐理性和成熟起来。

从这一点来看，也许金蝶大可不必为其合作客户波导的换系统行为大惊小怪。而波导公司也大可放心地去做自己想做的事。

至此，我们真切的体会到，一个“换软件”的时代正在到来，国内成长型企业走向信息化理性消费的时代也在迫近。

不过，当这篇文章即将刊印时，王甲佳先生发来信息说，他接到了江苏当地一个企业家的求助电话，请他帮选一款生产管理软件，“用两三年就够了，将来企业商业模式成熟的时候，再找一个替换它。”看来，除了波导等“先觉”者，大量的企业仍徘徊在理性消费的大门之外。