业务部门的积极参与和持续应用是ERP实施成功的真正动力所在。
不可否认，已经被许多用户所接受的ERP依然面临着成功率不高的难题。不过，在ERP的具体实施中，业务部门的积极参与和持续应用已经被许多用户视为项目成功的保证和衡量项目成功的最终标准。日前，长城宽带网络服务有限公司（以下简称长宽）信息中心主任黄晓刚在接受记者采访时明确表示:
“真正有应用需求的业务部门是IT项目成功的源动力。”
长宽成立于2000年4月，由长城集团投资组建。2003年初，中信集团注资5亿元入股，组织架构由原来的代理制变为分公司制，总部设在北京，全国有30家分公司，同时拥有多个参股子公司。根据股东和业务部门的需求，长宽信息中心主任黄晓刚领衔的长宽ERP项目组于2003年投入工作。
长宽ERP的目标是在长宽总部和全部分公司实现财务独立核算和业务独立管理，总部进行统一管理和有效监督。整个项目以解决网络投资建设为主，以财务管理为核心，以项目管理为主线，贯穿两大业务体系。所以ERP系统中的财务管理、项目管理必须与长宽的营账管理系统（BOSS）进行有效地结合，从而实现长宽IT信息系统全面支撑长宽业务体系的目标。
经过了项目立项、产品调研、厂家咨询、招标投标、多轮技术交流、商务谈判等多个环节之后，长宽ERP项目选定IBM
RS6000及存储系统作为硬件平台，选定Oracle数据库及SAP系统作为软件平台，面向应用需求进行配置和开发，咨询服务公司选定了IBM公司。
根据新组织架构的调整，长宽ERP业务需求具体解决的业务问题涉及项目管理（项目立项、项目预算、项目信息、项目进程、项目物资、项目资本化、项目成本核算等），供应链管理（物资采购、物流管理、库存管理、供应商管理、合同管理等），资产管理（资产购置、资产转移、资产维修、资产增减值、零配件管理、资产报废、资产评估等），财务管理（总账、应收账、应付账、资产账、银行账、现金账、财务预算、财务报表、管理报表、财务分析等）。
黄晓刚把整个项目分为五个阶段：项目准备、蓝图设计、系统配置、上线准备、系统上线及支持。其中，在准备阶段，长宽完成了项目组建立、项目管理制度建立、启动大会、关键用户培训、系统环境建立、系统采购准备、蓝图设计计划制定等任务；在蓝图设计阶段，完成了组织结构定义、主数据定义、76个业务流程描述、蓝图质量检查和最后的蓝图签署，同时完成了系统软硬件平台搭建、开发工具培训、数据小组建立等工作；
在系统配置阶段，完成了220条系统配置、系统的单元测试和集成测试、54篇用户手册编写、10类操作员角色设置；
数据准备阶段完成了长宽历史上5000多个项目的数据清理、89个报表开发、生产系统搭建准备和测试、102名最终用户培训、桌面打印机配置支持。同时建立了长宽完整的生产支持体系和支持网站；
系统上线阶段，长宽则完成了全国库存盘点、分支机构年终财务结算、初期数据准备和生产系统上线。
长宽参加项目实施的部门有8个，参与的骨干人员达到20人，顾问公司投入15人。实施周期从2003年8月中旬到2004年3月中旬。黄晓刚认为，长宽ERP实施过程严格遵循SAP的ASAP实施方法论，同时结合IBM的Methods
Blue方法，在7个月的过程中完成全部实施和支持工作。
不过，IT项目的成功标志包含两层含义，一个是实施成功，一个是应用成功。实施成功只是意味着项目成功上线，应用成功应该是项目的持续性应用和推广，同时为企业带来价值。对于一个企业，真正关心的是应用成功。
成功实施的四大关键
黄晓刚在总结长宽的ERP项目实践时认为，IT项目成功实施有四大关键：
1．认识要先行
启动一个IT项目之前，首先要对项目需求进行评估，确定该项目对企业的价值、可行性和合理性。同时决定IT实施方案，它包括采用什么项目组织，在什么时机，利用什么资源，采用什么技术手段，在多大程度上，在多大范围内，解决企业的IT需求。
2．人才是根本
任何项目的成败，重点在人才。一个项目管理中的4P(People)
人才组合，基本上奠定了一个IT项目的胜局。4P代表了4类人才：明智的高级领导、高级的IT人才、高级的业务骨干和高级的服务商。
3．以方法论作指南
一个正确的方法论实际是理论和实践结合的产物，是经过无数次项目实践证明的、有效的指导原则，其核心是一套先进的项目管理方法。只有真正理解了项目管理方法论的精髓，才能从容面对各种IT项目的实施。
4．管理重实践
一个项目的真正困难在于管理执行。在任何一个项目实践过程中必然会面临各种困难，比如:
需求不定、技术障碍、资源缺乏、数据混乱、内部阻力等等。IT项目管理者必须具备丰富的实战经验和技巧，才能随机应变，使难题迎刃而解。
来源：计算机世界报
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