如何从专家那里挖到知识？

主持人：

大家好，KM三人行又和各位见面了，欢迎本期嘉宾AMT总裁孔祥云先生，AMT研究院夏敬华博士。今天我们的聊的话题是：如何从专家那里挖到知识？

主持人：

在整个组织内分享高质量的知识，是企业知识管理的重要部分。这些知识往往掌握在部分专家手中。

夏敬华：

这个话题,应该说是知识管理中最难的课题之一。

孔祥云：

我想是不是可以把这个问题深入分解一下？

1 谁是专家？确定的标准是什么？外部的还是组织内部的？
2 我们希望从专家那里得到什么知识？为什么希望得到这些知识？
3 有哪些主动的方法？哪些被动的方法？

主持人：

也可以按照下面几个角度讨论，1.组织的高质量知识包含哪几部分，哪些人或者哪些专家掌握这些知识，2.为什么分享这些知识很难？3.如何从专家哪儿挖到知识？有什么好的办法？

主持人：

今天谈的专家二字，应该打上引号，在企业里面掌握独到知识或信息的人，都可以称为专家，而不一定是我们通常意义上的领域专家和学术权威。

夏敬华：

假如谈第一个问题的话,事实上这牵涉到一个组织内部不同工作岗位和内容的问题。

有些岗位,相对来说流程比较规范,操作很有规律,比如财务核算工作,它们对隐性知识的依赖程度不高;而某些工作,比如战略策划/品牌策划,高度依赖个人智慧和经验,很多知识很难显性化. 可能我们通常理解的"专家"大都是那些经验丰富,掌握了一般人所没有掌握的知识和技能。

主持人：

今天主要是聊的对象就是夏博士说的“经验丰富、掌握一般人所没有掌握的知识和技能”的这些人，如何从企业内部的这些“专家”哪儿分享他们的知识和经验。

除了战略策划和品牌策划这样的部门员工之外，还有哪些可能的部门和工作岗位的员工会拥有较多的隐形化知识呢？

夏敬华：

事实上,"专家"这个概念也可以进一步泛化，对于企业中不同的岗位都可以划分一定的级别，对应于每个级别，在知识和技能方面要有特定的要求 。这就如我们AMT内容的顾问成熟度模型一样。

所以,要充分分享专家知识,第一步还是要能够比较清晰地界定"专家",以及"专家"们的核心知识和技能,这样才能找到我们所要分享知识的人,以及具体要分享的知识内容。

主持人：

每个企业都有各自的特色，夏博士能不能介绍一些界定专家及其核心知识技能的通用方法？

夏敬华：

目前这个工作在很多企业中还没有开展,微软在这方面做得比较好.

主持人：

微软是怎么做的呢？

夏敬华：

微软的IT团队花费了相当多的时间和精力，建构起一套敏捷的知识管理系统，微软的人员“知识地图”是代表。这张“知识地图”是1995年10月开始制作的。当时，微软的资讯系统小组开展了一项“技能规划与开发计划”。他们把每个系统开发人员的工作能力和某特定工作所需要的知识制作成地图，以便协助公司维持业界领导地位的能力，同时让员工与团队的配合更加默契。微软的这一计划分为5个主要阶段：为知识能力的形态与程度建立起架构，明确某特定工作所需要的知识；为个别员工在特定工作中的知识能力表现评分；在线上系统执行知识能力的搜寻；将知识模型和教育训练计划结合起来。对于员工的知识能力，微软采用了基础水准能力、地区性或独特性的知识能力、全球水准能力和普遍性能力等四种知识结构形态来评估。当管理者想为新专案建立团队时，他无须知道所有员工中谁符合工作条件，而只要向这个系统咨询就可以了。微软推动“知识地图”的做法，表现出公司管理阶层重视知识，并支持知识的交流。“知识地图”不但使员工更容易找到所需的知识，也表明企业知识属于企业全体而非个人。

孔祥云：

微软的这套做法值得中国的企业认真研究。

中国企业在这方面确实还有很大的改进空间。而且即便是知识管理做的比较好的企业到了中国，在中国的分支结构就不见的在这方面能够做的出色了。

夏敬华：

对,这样不仅大家在分享知识能够更容易,对于管理者来说,对整体的知识结构和分布都一目了然.也方面企业采取有针对性的培训和提升计划。

孔总提到的这个问题,确实也是目前在知识管理研究界比较关注的问题.就是跨地域甚至跨国家知识转移的问题。

孔祥云：

IBM的知识管理系统非常强大，员工要查询什么行业的资料，只要登录到系统中，通过查询，可以下载一个行业知识地图，这个知识地图中有很多链接，可以看到非常丰富的高价值的内容。但是，这个地图基本上都是国外整理的，很少有来自中国的中文资料。虽然他们在中国已经运作了二十多年，有几千名员工，在中国的年营业额有几十亿美元。

这其中的原因，可能是因为IBM中国的行业和领域专家大都要从国外请来吧。

夏敬华：

这也说明,国内真正名副其实的行业或领域专家还比较少，当然，这只是一方面，另一方面,可能中国的"专家"还不善于贡献知识,或者中国的企业也还不善于让"专家"贡献知识.

孔祥云：

夏博士说的有道理。比如，普遍来说，中国人不太愿意为做过的事情写文档，觉得很烦。

有时候，很复杂的结果可能是因为非常简单的原因造成的。不愿意做文档使得知识管理失去了一个坚实的基础。

夏敬华：

对,不愿写文档是很重要的一方面,觉得自己会了就可以了。

主持人：

因为觉得麻烦而不写是一方面，怕知识共享给别人是另一方面。员工掌握的知识多少可能决定了他在企业的地位。组织的知识分布对组织结构有很大影响。

夏敬华：

这可能就是"知识就是力量"在企业中的反映.我觉得更应该在企业中形成一种拥有知识不是力量,而分享知识才是力量的氛围。

主持人：

这些优秀企业的知识管理实践会给中国企业很多启示。企业可以建立一个功能强大的知识管理系统，但是专家经验显性化却存在很多不可捉摸的障碍。IBM的地区/国家知识管理的实践差异很能说明问题。

夏敬华：

我觉得,一个好的知识地图确实来解决很多知识共享的问题.但是很多高价值的专家经验,有时很难显性化,这对知识共享也造成了很大的障碍 。可能也有很多其他原因,比如:有些隐性知识确实很难文档化,即使文档化也没有得到知识的精髓,这从人工智能/专家系统的研究久久难以步入实际应用就可以看出;另一方面,很多企业的专家尤其是高层专家,让他们自己将自己的经验写出来,一方面可能没时间,一方面可能自己都不知道自己的成功原因是什么,身在此山中的情况也会有的.所以,对不同类型的专家知识,尤其是高度隐性的知识,还是需要设计更多的方法,而不仅仅是"文档化"一种做法 。

孔祥云：

关于如何让专家把知识共享出来，我觉得会有很多办法，或许我们可以从主动分享与被动分享两个类别来划分这些方法。

夏敬华：

比如,某些国外企业,对于高价值的专家隐性知识,会由企业内部专门的"知识挖掘小组",设计特定的问题,向专家访谈,然后将访谈的结果记录下来,这时得到的知识可能比专家自己总结的知识更有价值,而且对专家来说,接受访谈也是一种精神上的满足 。

夏敬华：

还有一点就是,是不是所有的专家隐性知识都要显性化,也是需要考虑的一个问题.因为,专家隐性知识显性化通常在时间和成本上花费还是比较大,这就需要从这些专家隐性知识对于企业核心竞争力的重要程度来考虑决策了。

主持人：

“知识挖掘小组”是一种很有意思的做法。通过访谈来获得专家的知识，我们这个“KM三人行”也是一种形式的知识挖掘。

孔祥云：

隐形知识显性化，导师制和COP会是比较好的方法。导师制是一种比较容易推行的方法，各大咨询公司都在使用。他们叫做mentor。

主持人：

目前隐形知识显性化的工具也有不少，比如夏博士刚才提到的“知识挖掘小组”，孔总提到的COP，这些方法在国内企业的应用状况如何呢？

夏敬华：

总体来说还处于起步状态,企业也都会或多或少有一些做法,但不太成系统,

主持人：
　

好的，非常感谢两位嘉宾。今天我们聊的话题是“如何从专家那儿挖到知识”，两位专家从很多角度来讲解这个话题，希望能对大家有所启发，大家如果有其他关于知识管理的问题，也可以 随时联系AMT的专家。今天的“KM三人行”就到这儿，我们下期再见。

主持人：贾文玉