五年之争（王纹）

1997年11月17日在德国沃道夫SAP总部的研发中心，石油天然气行业全球应用协会正在召开全球理事会。这一年对于整个行业的管理软件选择是一个不同寻常的年份。在这一年的6月份BP石油将它的IT开发部门整个出售给了ORACLE公司，而它自己则改弦更张，放弃了自主开发的道路，转而选择了套装软件，它选择的是SAP。

在这次全球理事会的十个理事中还没有BP, 不过显然，以BP在石油行业的地位，以及它如此坚定的选择，成为理事是情理中的。果然在98年12月份的全球理事会理事名单中BP便赫然在目。97年的十个理事是AMOCO, CITGO, CROWN, EXXON, FARMLAND, MOBIL, SHELL, STATOIL, TEXACO, TOTAL, 已经是豪门云集，峥嵘毕露。

BP放弃自主开发，选择SAP很好理解：随着新的应用程序和功能的不断加入，整个系统的协调性和集成性成为了巨大的负担。这里有技术上的难度，不同先后顺序下开发的应用程序，使用的平台和工具是随着历史发展演进的，统一的维护和升级越来越困难，集成接口也在数量和技术上渐渐成为不可能完成的任务。更重要的是部门级系统的加总充其量只是完成事务处理和局部的优化，而企业整体的优化是无法企及的。在这场赛跑中差距将越来越大。

但是ORACLE为什么会购买别人舍弃的系统则令人费解，SAP在1982年开始和美孚MOBIL 合作，时至当日已经是第16个年头，不说行业经验，光是已经席卷的客户已足以令旁人心寒。但是石油天然气行业的购买力是其他行业所不能比拟的，只要分得一杯羹也可以值回投资。而这个行业对资源的依赖，也使得管理的效益在有些企业里并不那么具有鼓动性。只要有适合的销售策略和优秀的销售人员，辅之以购买的行业特色，应该会有所斩获。

这个策略维持了5年，在2001年的12月，ORACLE将这一部分出售给了SAIC，黯然退出了石油天然气行业。在这一年还发生了一些情况，首先是Oracle宣布它决定不再支持Oracle应用用户协会（OAUG），它表示它需要将工作的重心放在那些有助于表达其市场信息的活动中。而它的应用软件业务与去年同期相比的增长率在第四季度跌到了负24%。而在电子商务泡沫高涨而ERP陷入低谷时，拉里埃里森出面澄清ORACLE不是一家ERP公司。

回到97年的理事会，这次的内容涉及各个方面，有介绍新会员，任命新的理事会主席这种会务管理的内容，更主要的内容涉及产品方面，包括开发项目的回顾，实施项目和推广项目的回顾，确定研发方向等。有些内容是很枯燥的，比如下游行业方案新版本的负责人David Delvalle花了1个小时的时间汇报了新版本用户接受测试（Acceptance Test）的情况，在这之前已经进行了开发过程中到开发完成的阿尔法测试（ALPHA TEST）和开发完成后的贝它测试（BETA TEST）。接受测试是从行业公司中选择用户来进行的，测试同时在德国沃道夫和美国休斯顿两个地点进行。之后还要进行升级测试（UPGRADE TEST），应用快速测试（APPLICATION QUICK TEST）,首个客户交付（FIRST CUSTOMER SHIPMENT）和更正测试（CORRECTION TESTS）。DAVID 用大量的图表介绍了测试的组织结构，测试的目标，详细的测试结果打分，和以前版本测试结果的比较，测试覆盖面分析，内部消息（指错误提交）分析等等内容。最后是测试者总体评价，分为正面的评价和负面的评价。正面的评价包括功能上全面的提升，系统性能（指系统处理业务的速度）的显著提升，对实际业务非常有用，整个测试的组织良好，开发人员很友善而且反映迅速等等。负面的评价包括有些用户给一些测试场景（SCENARIO）弄糊涂了，不要试图在一个场景中测试尽可能多的功能，有些帮助文档写得不好，测试的场所最好不要分开等等。

SAP的行业解决方案的缩写以IS开头，IS是行业方案（INDUSTRY SOLUTION）的缩写，后面跟这个行业的缩写。石油行业就叫IS-OIL, 再比如公用事业行业就叫IS-U。

行业解决方案直接安装在标准ERP系统上，说得直白一点就是安装完了以后实质上就是一套系统了。这有点像对标准ERP程序直接做修改，修改完了以后还是一套系统。比方说钻井平台的物料需求传递到岸上基地－>基地运行MRP执行采购->采购订单收到货物基地收货的标准程序产生转运请求->船期配合->装运执行->平台收货, 如果平台上空间不够,就执行基地暂存。这个流程上联生产计划,下联库存财务，是SAP的标准实时集成。哪些是ERP标准程序，哪些是行业解决方案是没有界限的，也就是说是不存在接口的。

实时集成是SAP在ERP领域信奉的一个原则，也是成功的法宝－一个不集成的系统即使模块再多也不可能具有打通经脉的效果。在这个问题上ORACLE持不同的态度。很多ORACLE的客户抱怨在系统实施了多年以后，财务帐和物料帐还是对不拢的，有时候两者还是渐行渐远。在对错没有搞清楚之前，优化是比较难实现的。打一个比方，糖尿病是由于位于肾藏上方的一种腺体－胰岛出了问题，定时注射胰岛素是一个治疗方法。一个系统如果是以定时注射（在软件行业，是接口和批处理）维持的系统，竞争力就会落后。

这是一个奇怪的问题，因为以ORACLE的规模，解决这个问题看起来不是没有可能的。那实际的原因是什么呢。

SAP成立于1972年，一直就只从事管理软件的研发。到1997年已经有25年了。而且集成一直是SAP的原则。ORACLE虽然也在1977年就成立，但是一直是从事数据库的开发。这两者之间是很少相互借鉴的经验的，这也是为什么其他数据库厂商像IBM的DB2, 微软的SQL SERVER, INFORMIX, SYBASE很少进入管理软件领域。

ORACLE在数据库领域做得很成功，积累了实力和资金，而谋求在管理软件上的发展。数据库软件商不进入管理软件领域的另一个原因是他们之间传统上的联盟关系。不同的数据库之间的差异远没有管理软件上的优劣差别这么明显，ORACLE曾经还是SAP的最大的合作伙伴，很多销售机会都是SAP带领ORACLE进入的。进入合作伙伴的经营领域势必引起反目成仇，这样反而影响了原来数据库市场的销售。

管理软件又存在很严重的金牌效应：谁会记住奥运会银牌得主的名字。谁又会将自己的核心管理系统架构在银牌系统上。

所以1997年之前ORACLE在管理软件领域的动作是谨慎和试探性的。投资的目标是尽快积累起较为完整的产品线，这些产品的内在集成性并不是这个战略的重点，甚至是和这个战略冲突的。因为在这种战略中考虑撤退，比考虑进攻更重要。 这也是为什么ORACLE在1997年这一年仍然还没有完整的管理软件套件。11月的理事会之后过了两个月，也就是1998年的1月份ORACLE第一次发布了比较完整的管理软件套件10.7版本。正如前面提到的它的石油行业产品是在6个月前从BP购买的。

1997年岁末和1998年初可以看作是ORACLE管理软件发展的一个分水岭。越过了这个分水岭，它就必须完全站到了昔日伙伴的对面。

在1988年到1998年的10年经验也使ORACLE积累了对抗SAP的方法。拉里埃里森深知任何对手都是有弱点的。SAP的弱点在于它的工程师文化。与其投入巨资去和SAP 由2万6千张数据库表，6万种事务处理构成的ERP和其他系统抗衡，去将各种来源的模块和软件产品重新整合，最终换回的仍有可能是老二的位置，不如进攻对手的弱点，将力量集中到销售上。

举个例子来说，在售前谁会相信ORACLE的采购模块连集中采购的功能都没有。既然这样花钱去将产品动大手术就是不值得的。何况实战的经验证明不是所有的客户都理解集中采购的含义，适当的引导就可以让人认为集中采购就是将采购人员集中在一起工作，是和软件系统无关的。再说如果投票表决的话，你猜采购部门支持集中采购和不支持的比例会是多少。这时如果SAP的销售人员仍然木知木觉地谈论集中采购问题，那一个经验丰富的ORACLE销售可以给予致命的一击，强调SAP系统不灵活，将BPR强加给客户。这时即使SAP的销售人员幡然悔悟，解释功能只是增加客户的选择，选不选的决定权在客户，可是印象一经形成，这不过也就被理解为一种托词。

集成和不集成的问题也是完全一样的。稍有不同的是在这个问题上，优秀的销售团队还形成了一种战术：用不集成的好处插入一只脚，再用集成的好处将身体拉进去。有时候即使是一只脚，也已经是非常可观了。

无论如何，在任何一个销售项目中，只要在技术和功能上取得“互有长短”的评价，胜利的天平就已经倾向于ORACLE了，因为研发上节省的成本，使得价格的优势站到了ORACLE这一边。在这种战役中，涌现出了一些销售英雄，有些凭借个人魅力直接打动高层；有些可以用勤奋和坚毅的精神临时开发并包装出原本不存在的模块和功能。正因为这种销售英雄的存在，在2001年ORACLE退出石油天然气行业后，仍然在部分地区保存了本行业销售力量，虽然他们的后方已经全部撤退。

从1997年开始这场争斗一直持续到现在，在这个过程中ORACLE失去了数据库行业老大的地位，被IBM所取代。但是足以弥补这一块损失的是在管理软件领域他获得了13％的市场份额（2003年1季度），同期SAP的份额是54％。

但是到2001年，也就是这场争斗的第5个年头，ORACLE从石油天然气行业撤退了。其中很重要的一个原因在于这个行业比ORACLE当初估计的要成熟得多。这种成熟来自于痛苦的经历，而有些经历是ORACLE赋予的。

当ORACLE的资深销售抛出“二次开发”概念的时候，不少客户的IT人员会激动得摩拳擦掌。但是在本行业，得到的回答是“是的，二次开发，但是我已经做了10年的一次开发，对我来说最灵活的产品是VC，我觉得让我改你的程序，不如让我的人自己开发。”。或者是“可是得到ISO认证和软件行业CMM认证的是你，不是实施顾问或者我们，我们是石油公司，不是软件公司。”。或者干脆是“你说接口很容易开发，那你干吗不开发好给我。年轻人，我在这个行业20年了，对于接口，我比你有发言权。”

到2001年，也就是从1997年开始的这场争斗的第五个年头，全球排名前50位的石油企业已经无一例外地使用了SAP的石油天然气解决方案。而在所有应用ERP的石油天然气企业中，SAP占有超过85％的市场份额。 拉里埃里森出售了他的石油行业的系统和团队，当然由于从来没有实行整合，出售是方便的，也不存在专门的剥离。从这一点来看当初未谋进先谋退的策略是正确的。

在这个行业的争斗已经尘埃落定，其他行业还在继续。这种争斗不只是两家公司的争斗，实际是软件行业两种文化的争斗。在我国的管理软件行业，概念的炒做由来已久，这种销售员文化是寻求生存和快速发展的一种方式。但是我们不能舍弃工程师文化，因为毕竟客户实现的价值是这个行业最终的诉求。

作者简介：王纹，中国注册会计师，英国特许公认会计师（ACCA）。 从事多年ERP项目实施和管理工作。在专业媒体发表多篇学术文章，著有《数字会说话－ERP中的财务管理》等专著。