科研团队生命周期管理的理论框架研究

科研团队生命周期管理的理论框架研究

摘要：科研团队是以面向科研项目为目标而临时组建的团队，由于科研项目周期性非常强，因此与之相对应的科研团队的生命周期性也非常明显，即科研团队的生命周期有：酝酿期、创建期、运作期与终止期。如何从整体上管理好科研团队是科研项目研究成功的标志，为此本文提出科研团队生命周期管理的理论框架来探讨如何更好地管理好科研团队。

1  科研团队概念的界定   

自20世纪90年代以来，市场环境变化日趋复杂，传统的组织模式越来越感到难于适应动荡不定的外部环境。为此，较易适应动荡不定的外环境的团队(Work Team Or Team Working)组织形式成为管理理论研究的热点。一般认为团队是由一群相互依赖的个体为实现共同目标而临时组建的正式群体，当共同目标实现后，此群体即解体。而科研团队的概念，顾名思义是因完成科研项目而组成的临时性的团队。但科研团队又同一般的科研工作小组存在明显的不同之处。科研团队通常存在一个核心小组，即使当科研团队因某个科研项目完成而解体后，此核心小组依旧存在，但这个核心小组本身并不是科研团队，在没有组建新的科研团队之前，科研核心小组的主要任务是寻找科研项目并申请科研项目立项，当中请科研顶目立项成功之后，核心小组将着手邀请外围人员组成科研团队。科研工作小组则不存在核心小组，当科研项目完成之后，工作小组成员彼此之间一般就不再联系了。从这里可看出科研：工作小组成员之间依存度要比科研团队小，成功的不确定性也比科研团队小。虽然科研团队明显要比科研工作小组优势多些，但并不是所有的科研项目一定要组建科研团队，而要依赖于科研项目具体情况，图3给出了一个科研项目运作模式选择模型。成功地运作科研团队必须做好以下一些工作：首先科研团队必须具有明确的目标，团队成员清楚地知道整个团队的总目标及其所必须完成的分目标，以及这些目标所包含的重大意义；科研团队是一个开放的系统，不断地同外界保持联系，吸收外界最新的知识；科研团队并不要求所有成员的意见都完全一致；允许存在差异，这样不同观点之间碰撞容易产生创新的火花；必须经常进行沟通，成员之间经常交换信息、经验；科研团队内部也允许存在竞争，但不允许低毁他人；虽然科研团队是一种松散的组织形式，但仍需要存在监控系统；科研团队的核心小组还必须具备高超的冲突管理与协调能力；利益合理分配也是科研团队成功运作的关键之一。   

科研团队是以科研项目为驱动的，当科研项目完成之后，科研团队即将解体，即科研团队的生命周期性非常明显，为此本文提出科研团队的生命周期管理的理论框架。

2  科研团队管理的生命周期模型   

科研团队是因科研项目的需求而组建的一种临时性项目小组，当科研项目中止期来临时科研团队即将面临解体，然后根据新科研项目的需求再组建的新的科研团队，因此科研团队的生命周期非常明显。图1为科研团队的管理的生命周期模型。   

酝酿期是组建科研团队的前期，主要考虑此科研项目是否应以团队的形式进行运作，主要根据科研项目的具体情况进行甄别。组建期是当决定以科研团队的形式运作科研项目时，科研团队的核心层将要着手组建科研团队，此阶段的主要任务包括科研项目的能力需求分析、团队成员的选择、制定合理的利益分配机制、任务分配，及团队的组织形式的建立。运作期是科研团队正式运作的阶段，此阶段的主要任务有监督与控制团队成员的任务完成情况，激励队员更好地完成自身的科研任务，管理好团队的知识。解体期是科研团队将要解体的阶段，此阶段的主要任务包括根据先前制定的利益机制来分配成员应得利益及综合绩效的考核。

3  科研团队管理的生命周期管理理论与方法框架   

根据图1科研团队的生命周期模型我们设置了基于生命周期的科研团队管理流程，如图2所示。3．1  酝酿期。由图2知酝酿期的主要活动是判断科研项目以什么形式进行运作。   

(1)科研项目运作模式的识别   

一般来讲，科研项目运作模式有：团队形式与项目小组形式。但具体采用那种模式还得依赖于项目本身。图3是一个以科研项目出现频率及资源获取难易程度为横纵坐标的科研运作模式选择模型。   

从图3可看出，当科研项目研究所需资源比较难寻找及此类科研项目经常出现时，此科研运作模式选择组建科研团队形式；而当科研项目所需资源比较容易获取及此类科研团队出现频率不高时，此科研运作模式可以选择项目小组的形式。当科研项目所需资源比较容易获取，但出现频率高时，或者科研项目资源比较难获取而出现次数不多时，两种运作模式一般均可选择。

3．2  组建期。组建期包括项目的分析、团队队员选择、任务分配、利益分配机制制定及科研团队的组织形式确定。   

(1)科研项目的分析。科研项目分析的目的是为了更好地选择团队成员，确定团队成员的能力的要求及成员的数量。   

(2)科研团队的队员的选择。根据科研项目的对成员的能力的要求，向具备这方面能力的潜在成员发出能力请求申请，恳求他们提供自身的个人资料。然而团队的核心小组对所有的潜在的成员的资料进行评价，选择最佳组合的团队。如果选择失败，可能是由于我们对成员的能力要求过高，这时耍适当地放松能力要求，再进行选择；或者放大选择范围，向更多的潜在队员发出能力请求。   

(3)科研项目任务分解。根据科研项目的性质，将其分解为若干任务模块；任务模块由工作小组组成。固4为科研项目任务分解示固。

(4)科研团队的组织形式。固5为科研团队的组织形式，此组织形式的优势在于：各工作小组只与核心小组进行沟通，这样减少了团队内部沟通次数，降低了团队的复杂程度；既具有灵活性又便于控制，既具网络组织的优点，又具层级结构的特色。从固5可以看出，团队是由核心小组与工作小组组成，核心小组是团队的管理者、沟通者，工作小组主要执行科研项目的研究开发任务，即负责项目模块的开发。   

(5)利益分配机制的制定。利益分配往往是最为敏感的问题，也是成员最为关注的问题。因此，在科研项目正式运作前，有必要制定利益分配的制度，为科研项目结束时分配利益提供指导与参照。在制定利益分配时应注意以下几点：(1)利益所得与成员贡献大小相匹配，多劳多得；(2)利益所得与成员所承担的风险相挂钩，有些成员也许所承担   

3．3  运作管理期。运作期的主要任务有：成员激励、监督管理与知识管理。   

(1)团队激励。科研团队的管理模式可以看成委托——代理关系，即团队的管理者(核心工作小组)是委托者，其它队员看成是代理者。管理者希望队员能够互相合作，共同实现组织目标，但实际中队员投入到科研项目中的时间与精力会从自身的兴趣与利益出发，这会与组织的整体不一致，容易产生冲突。因此需对团队成员进行激励，或者说要设置合理的激励机制。   

(2)知识管理。科研团队的知识管理目的是为了使队员之间的知识能够充分共享，能够进行深入交流，这样更有利于创造出新的科研成果。科研团队的知识管理内容包括显性知识管理与隐性知识管理。隐性知识一般指队员的科研经验、感悟等难于描述及以书面形式表现出来的知识，因此隐性知识管理主要通过引导队员之间沟通与座谈的形式来进行；显性知识是指可以用书面形式或语言表达出来的知识，对于这部分知识可以通过建立知识管理系统来进行有效的管理。   

(3)监督管理。为了让工作小组在计划时期按质按量完成分配任务，有必要对工作小组进行监督管理。监督管理的内容包括：工作进度监督管理、工作质量监督管理、阶段绩效监督管理等。

3．4  解体期。解体期主要任务有综合绩效考核与利益分配。   

(1)综合绩效考核。综合绩效考核的目的有利于为利益分配提供有力的依据；有利于科研团队总结经验与教训，便于下次更好地组团。综合绩效考核的内容主要考核工作小组或团队成员完成的子项目的时间、质量及其创造成果；综合绩效考核方法有：AI亚法、模糊综合评价法、1n肥法、专家评判法、神经网络法、模糊优选法及一些改进的数理方法。在综合过程中一般采用定性与定量相结合的方法较好。   

(2)利益分配。利益分配的依据有工作小组或队员的综合绩效及事先制定的利益分配机制，这样才能制定公正合理的利益分配方案。在制定利益分配方案时，我们也可以利用一些傅奔模型来制定初始方案，这些利益分配的数学方法有：NASH谈判模型、厦普值、二次规划模型、一次分配方法及二次分配方法等数学模型。再根据其一些实际情况对初始方案作相应的修正，员后得出比较满意的分配方案。

4  结束语   

本文的主要工作有：(1)提出科研团队与科研工作小组的区别；(2)提出科研团队的生命周期概念模型；(3)提出科研团队的生命周期管理流程；(4)初步给出科研项目的运作模式选择模型；(5)根据动态联盟的工作流示意图给出了科研团队项目任务分配的示意图；(6)给出一种区别传统的团队组织结构的科研团队组织结构图。   

以上一些工作只做了初探讨，还有许多不足之处，有待以后做进一步深入研究。