企业绩效管理——连接战略与执行的桥梁

企业为什么需要战略?这里用两组企业的对照来说明。乐华、秦池、三株，这些企业都是在MBA的案例里耳熟能详的，他们在1990年代都曾很风光，只可惜昙花一现；反而观之，我们看到TCL、万科和联想，他们都是基业常青，越做越好。企业需要战略确保企业持续的经营与发展。什么是企业的战略呢，简而言之，就是企业对自身发展所做的中期、长期的全面思考。具体来讲，战略企业管理就是通过企业的日常管理活动，实现公司结构、组织行为的不断改良，以创造更高的绩效，确保企业的战略目标的实现。结构(Structure)、行为(Conduct)、绩效(Performance)构成了战略企业管理的三个要素。战略企业管理的核心就悬企业绩效。

企业绩效管理(BPM)就是管理音通过一定的方法和制度确保企业及其子系统(部门、流程、工作团队和员工个人)的绩效成果能够与企业的战略目标保持一致，并促进企业战略目标实现的过程。  BPM涵盖企业短期计划、中期规划、长期战略，通过全方位的企业绩效管理循环，将决策信息贯穿企业战略制定、战略执行、战略忧化的全过程，帮助实现企业的战略目标。   

在企业价值创造的过程中，BPM是联系企业战略与执行的桥梁。它通过一组全球普遍采用的工具和方法，来辅助企业正确地制定战略，并将企业战略逐渐分解为部门和个人的关键级效指标(Key Performance Indicators，简称KPls)，制定相应的行动计划，在执行过程中进行有效监控，并协助企业台理地忧化与调整战略。

战略企业管理的主要困难和原因   

首先，有一些企业对自身的使命，即到底要做什么和愿景，即未来想成为什么，并没有清楚的定义，或者有些根本就没有定义。“什么赚钱，我们就做什么，别人能做的；我也能做!何须用定义来限制自己?       

其次，企业目标或好高骛远，或过于保守。有些企业有了使命，还愿意有这个定义，可是企业在设计目标的时候，或者是好高骛远，很快就想走出中国领先世界；或者安于现有成绩，过于保守。   

第三，企业战略执行不力。有一些企业目标定得还算切实，可是最后发现战略执行不力。他们以为战略一旦制定以后，管理者就可以高枕无忧，让他自行引导。这样执行力很难达到目标的要求。国内有一本非常畅销的书《执行》，讲到世界上很多企业的失败并不是由于战略不好，而主要是出于战略执行不力。   

基业常青的企业，到底如何进行战略企业管理?可以借鉴一下惠普和戴尔电脑的成功经验通过PDCA(Plan-Do-Check-Act)模型可以很清楚的看到这些成功企业的战略企业管理流程。在计划(Plan)方面首先要做到明确企业长期的使命(Mission)和愿景(Vision)，有了使命和愿景，才可以设定中期目标(Objective)。有了这个目标之后，如何达到这个目标，就需要制定战略(Stategy)及关键绩效指标(KPls)，每一个战略都应该有关键绩效指标。如果战略分成了各个步骤，应该继续一层一层分解到每个管理部门，这叫做拟定行动计划。有了计划以后，好戏才上场——开始执行计划(Do)。在这个过程中应该随时有反馈来监控、评估计划执行的绩效(Check)，有差异的地方，要快速地改进和调整，业务流程也要不断优化(Act)。   

讲了成功企业PDCA以后，再看一看刚刚所提到的中国企业战略管理的三大难题形成的原因。   

首先，我们看到在制定愿景和目标的时候，有些企业并没有真正了解市场的环境、目标客户的需求以及企业自身的实力。中国家电企业如长虹、海信、海尔等，在1990年代涉入PC产业的时候，都没有真正了解市场的环境、目标客户的需求和企业的真正实力，所以后来都或多或少碰到一些困难。   

其次，在制定战略的时候，没有考虑到整合企业人力、财力、物力等资源。另一个原因就是没有统一工作的方向，每个部门各做各的、可能都做到了更好，但……

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