成本、效益和绩效评估（陈倩慈）

在一些信息系统实施的案例中，甲乙双方在对项目范围以及解决方案的评价上出现意见的差异和不统一的现象是非常普遍的，这个当然是和双方各自考虑问题的观点和角度不同有着密切的关系，而其中对“成本控制”的理解是导致双方在工作上出现“推卸责任”的原因之一。出现这些问题的原因主要有以下几点：

第一，   甲方和乙方在经济利益关系上不统一；

第二，   双方对项目成本控制上目标不一致；

第三，   甲方对信息成本的控制和评估体系还不独立；

由于上述问题的出现，引起我对信息部门如何考虑内部成本问题的思考，特别是在企业信息化建设蓬勃发展的阶段，企业信息部门在一些工作思维上应该抛弃一些固有的想法，树立一种内部信息咨询顾问的地位，尝试在企业内部以“乙方”的身份来看待自己，树立起良好的信息价值评估体系，强化自身的信息成本控制体系，从而体现信息化建设的价值。

企业信息部门与第三方的咨询顾问不一样，在组织架构的设置上同属于一个企业，因此信息成本在企业内部常常被忽视，或者不能站在一个客观的角度去评估，导致很多IT人才流失，信息部门地位低微的现象。这种现象的存在表现为以下特点：

• 对IT人员的薪酬、工作性质和内容评估不足；
• 在IT人员岗位和职责设置上不够科学合理；
• 企业内部对IT人员的价值评估和岗位调整跟不上信息化建设发展的速度；
• 对IT人员工作绩效的评估体系不完备；
• 信息化建设成本，尤其是人力成本难以量化；

由于上述现象的存在，加上企业内部对信息化手段的依赖性也在不自觉的强化，造成信息部门人员工作量增加，人力需求膨胀，甚至“价值滑坡”的后果，从而出现了信息部门人员成本控制不当的现象。这些现象的存在，往往造成以下后果：

• IT人员流失；
• 不同岗位工作负荷失调，恶化人员工作的情绪；
• 对人员的工作绩效评估滞后；
• 缺乏有效激励机制，人员工作积极性滑坡；

这些后果的出现值得引起我们的思考：“应该如何控制和评估内部的成本，体现信息化建设的价值，达到成本和价值之间的良性循环和发展。”

由于企业信息部门在企业内部所处的地位性质，决定了他对自身成本的控制和评估失去了完全的独立控制权力，特别是人力成本的评估和调整上更是处于被动的地位。因此，在这种客观的条件下，信息部门首先得确立自身对成本控制的一个合理定位，然后在这个定位下充分发挥自身的控制能力，达到内部控制与企业控制的统一。

由于信息成本最终是要转化成为企业内部管理成本，因此信息部门在成本控制的定位上既要以企业的整体效益为前提，也要充分控制和平衡内部成本和价值利益关系，实现“成本”和“效益”的良性发展。

1．  成本评估模型

我们按照成本评估的要素，包括时间、人力、物力、财力和难度，分别从工作量评估、资源评估和可行性评估三个维度进行考虑，最后综合得出一个总体成本的指标，从而帮助我们得出该项工作的总体成本，为效益的分析奠定一个基础比较值。具体见下表：

 2．  效益评估模型

我们分别从企业、部门以及个人三个不同的维度去评估该项工作能够为企业、部门和个人带来的显性效益和隐性效益，从而建立一套自上而下的效益评估体系，能够为企业、部门和个人的发展提供有效的数据支持。具体见下表： 

 3．  绩效评估模型

通过上述成本和效益的评估，成为信息部门每项工作的成本和效益的基础数据，通过这些数据作为指引，我们合理配备相关的成本资源，如计划时间要求、人员分配等，同时把效益分析结果作为该项工作的目标，从宏观上赋予项目人员明确的成本和效益指标。与此同时，我们也要注意反评估的工作，也就是说要注意对每项工作的绩效进行后评估，对照原来的成本效益评估结果，反过来对实际的成本和效益进行复核和对比，从而对项目完成质量进行客观的评价，同时也对人员的工作绩效进行有效的分析。具体见下表：
　

 备注：此表主要针对工作任务的绩效进行评估。
 

备注：此表主要针对员工个人工作绩效评估。

 4．总结

通过上述的成本、效益和绩效评估模型，能够给企业信息部门在日常工作中灌输成本控制和效益分析的观念，与此同时多注意利用这些量化的评估手段，在日常工作中累积基础的数据，为更高层次的人员分析和组织架构的设置提供良好的数据分析基础。

本文由作者向AMT提供

陈倩慈 专栏