零风险管理变革（下）（戴松青）

浏览：零风险管理变革（上）（戴松青）

ZRCM 和PCMM 的关键区别是允许企业在基础管理水平不完备的情况下加速变革，而同时员工的主观能动性也能部分提高，从而令变革风险接近于零。其中的关键首先是在项目可研或实施、推广初期强力推进“项目培训”。其次，高层和项目经理亦需提前构筑“参与式的”文化建设系统。在PCMM 方法论中良好的培训系统需要结合绩效考核变革和薪酬福利变革；而参与式的文化建设也需要跨部门日常沟通系统和一阶段的其他关键矛盾解决并达标后才能进行。但在ZRCM 方法论中，培训和文化建设被提前了，从而使得企业在员工绩效考核、薪酬福利、工作环境、人才选聘等要素变革尚未完成的情况下，提前实施流程变革。由于培训、沟通系统建设和参与式的文化建设能够部分提高员工的主观能动性（当然其他要素齐备，员工的主观能动性更高），所以前文所述生产关系的第二个层面“分配和交换”就不会因为BPR/ERP 项目而受到影响。而主观能动性这个主要矛盾解决了，纯粹的流程变革就会非常顺利和平稳。同时在变革项目实施过程中，企业可以逐步的进入第二个阶段，继续进行相应的变革。

同样的，ZRCM 方法论也为每一变革阶段规定了详尽的评估、实施标准；并且提供了同阶段各关键矛盾之间的因果图，从而为提供高层和变革项目经理低风险的变革解决方案。

根据因果图，我们可以找出工作没有做好的根源。比如某些员工对薪酬福利不满意，虽然有可能是薪酬福利本身不具有吸引力；但根据因果图我们可以发现还有以下两种可能：一是绩效考核不合理，二是没有选对人。比如清华的学生从事大专生就可以胜任的普通岗位，如果该岗位很难有升迁机会；那么即使这个岗位的薪酬在同行业中已经很有竞争力，他也更容易对薪酬不满意。同样的，企业工资成本太高，也可能是因为人才选聘或绩效考核工作没有做好。

又比如员工对培训工作不满意，根据因果图其根源可能就是培训没有和绩效考核挂钩。笔者实施的上海某特大型保健品公司是一个非常愿意在员工培训上投资的企业，该公司曾经花费大量资金外聘培训讲师，由于培训老师的身价都比较高，所以老总认为对员工而言机会难得，要求相关部门的全体员工都参加。但其结果是每次多数员工都不想参加培训，满意度也很低！后来笔者根据上述因果图，建议根据员工的工作表现，决定其是否参加培训。也就是说有些培训只有最优秀的员工能够参加，其余培训也只有60%的员工能够参加。结果员工都争相希望培训，上课也非常积极。但这里有个关键，该公司的绩效考核系统本身是好的。

否则根据因果图，就可能出现真正表现优秀的员工不能参加培训，反而进一步挫伤优秀员工的积极性。

最后除了本阶段的因果图外，我们还有注意阶段间的纵向因果。在PCMM 和ZRCM 总图中纵向成一直线的方格间，都有强烈的因果关系。比如日常沟通都不顺畅，就根本谈不上“参与式”的文化建设；又比如员工不先行学习先进的流程方法，现有流程优缺点分析也做不好。再比如为少数表现出色的员工进行职业生涯规划，既有利于在不显著提高薪酬的基础上留住优秀员工，又有利于激励其他员工。但员工是否“表现出色”，就必须以正确的绩效考核方法和制度为基础。如果绩效考核的结果是错误的，为表现差的员工制定职业生涯规划，反而会伤害那些埋头苦干的优秀员工，并鼓励多数员工往错误的方向发展。这样的话，职业生涯规划的效果就恰得起反了。所以说前一阶段的管理变革还没有到位，就要慎重进行下一阶段的变革。

和PCMM 类似的，ZRCM 针对每个关键矛盾都给出了非常详尽的机制上的解决方案，并有一系列的达标评估标准。限于篇幅，本文不再详细介绍；仅将各阶段因果图贡献给读者。
　

既然解决以上的每个关键矛盾都能提高经营绩效，为什么步子不再大一些呢？老子曰“治大国若烹小鲜”，因此治理一个员工数不亚于春秋大国人数的企业，也同样不应过于激烈的翻动，往往分阶段变革更能达到效果。渐进变革也是鲁. 格斯纳令IBM 90 年代初摆脱危机，顺利转型的法宝。但教条的项目经理和咨询顾问往往照搬传统的BPR/ERP 方法论，从而无法正确解决主观能动性相关的矛盾。最致命的是他们可能错误地传递信号，使得多数员工把正常的“流程变革”和“利益分配和交换”混为一谈，从而ERP/BPR 就被多数员工视为狂风骤雨，代表了管理层对其工作效率或质量的不信任和不尊重。结果项目一开始，顾问们就站在了多数员工的对立面。其结果往往是项目难以开展。而更严重的是虽然表面上实施成功，但多数员工在他们离去后的一两年内仍然在主观能动性方面受到严重打击。在项目实施过程中和上线后相当长一段时间，很多员工会把困难的解决者推向“流程手册”或“集团指示”，然后就是长时间的被动等待问题自动消失。这就是多数BPR/ERP 项目在实施后的第一年遭遇业绩显著下滑的主要因素。但是随着时间的流逝和代表令人反感的“变革”顾问的离去，多数员工的主观能动性会逐步恢复，企业经营绩效可能会恢复——如果市场上还有足够的机会。

综上所述，“流程重组”和“利益分配与交换”之间，后者才是提升经营绩效的主要矛盾。而根据马斯诺的需求理论，员工和高层之间的利益交换主要是尊重、信任和主观能动性。无论是ERP还是BPR项目，都会改变多数员工的主观能动性。如果咨询公司在变革过程采用错误的方法论，就可能打压多数员工的主观能动性，这种情况下无论流程设计水平如何，经营绩效都可能下降。反之，如果多数员工的主观能动性通过项目实施提升了，经营绩效的提升几乎是必然的。PCMM 变革方法论无论是从理论还是从IBM、毕马威(审计)、波音等数千家大型公司的实施上看，已经被证明能够提高员工主观能动性，从而是零经营绩效下降风险的。而笔者依据多个ERP/BPR 项目的亲身实施经验和教训，提出的ZRCM方法论则在PCMM 的基础上考虑了BPR/ERP 项目的时间紧迫性，使得零风险加速变革成为可能。

浏览：零风险管理变革（上）（戴松青）

本文由作者向AMT提供

作者联系方式： jackydai2001@21cn.com