零风险管理变革（上）（戴松青）

什么是管理变革的本质和主要矛盾？ERP项目是变革生产力还是生产关系？流程优化和实施风险是否难以两全？不清楚上述问题，企业健康发展就难以长期保证。如果研究历史上大型组织流行的架构如何从直线职能制演进到事业部制，并进一步演进到联邦分权制；就会发现在文职管理人员日常操作速度和部门/层级关系协调之间，后者才是企业的主要矛盾，是管理变革的主要对象。由于部门/层级间的关系，本质上是直接生产过程中形成的关系；所以管理变革本质上是生产关系变革，是通过改变生产关系来间接的提高生产力。任何管理工具，如果不能触及这个主要矛盾，其价值必然是有限的。这就是为什么单个部门内部孤岛式的应用软件，无论对文职人员日常操作的生产力有何种提高，都因为不能解决主要矛盾而逐渐为市场所抛弃的原因所在。

既然管理变革本质上是令生产关系更适应生产力，那么ERP 这个工具通过“集成性”来强迫生产过程中的关系变革，就有可能推动生产力。事实上以经营绩效的财务指标来衡量，大量证据表明企业信息化的成功案例主要源自于ERP项目，而从未有证据表明数个部门级软件简单相加能起到类似效果。所以软件界面是否友好，部门或岗位内部信息记录是否全面，都不是管理的主要矛盾。而没有任何软件界面的BPR项目，也会对经营绩效产生正面或负面的显著影响；则从另一方面证明了生产关系才是主要矛盾,只有解决主要矛盾绩效才可能有大的提升。

然而收益和风险是互为因果的，ERP 或BPR 项目的“风险”也恰恰源自于不合理的生产关系变革。值得注意的是“风险”并不仅包括咨询商宣称的“项目没有上线”，而更多的指“成功上线却导致经营绩效下降”。这里所指的是大量市场环境没有突变，但ERP 或BPR项目实施后的一两年内发生经营绩效显著下降的案例。在ERP 和BPR 项目之间,后者的风险表面上容易理解一些。如果我们把流程变更视为经营绩效变化的主要矛盾，由于BPR 项目有“流程没有变更等同于项目没有成果”的特点，所以BPR 项目实施后流程和组织架构中的生产关系往往发生较大变化，从而经营绩效变化也可能较大。

但ERP 项目不同，软件正常运行本身就是成果。同时迫于项目实施的时间和成本压力，多数ERP 项目中咨询顾问并没有变更业务流程的动力。所以多数ERP项目改变的只是文职人员日常操作的信息化程度，并不会改变主营业务收入和成本产生的模式、流程和资源，从而理论上也不应对主营业务绩效产生显著影响。而在管理费用方面，确实可能因为计算机操作文员的招募而少量增加，但这是基于管理信息量增加的前提。在记录并提供同等管理信息量的情况下，ERP 一般都能降低文职人员的工作量。而通过比较人才网站的招聘纪录和上市公司财报变化的相关性，也不能发现任何企业因为招聘大量ERP 操作文员，从而导致管理费用显著上升的案例。因此主营业务收入、成本和软件许可证之外的管理费用都不应由于ERP项目而发生显著变化。这种情况下，ERP项目表面上并未变革流程和生产关系，也没有显著增加管理费用。为什么ERP 项目还是会导致经营绩效显著上升或下降呢？

让我们回到本质。在经济学中“生产关系”有两层含义。一层是显性的“直接生产过程中的关系”，在咨询业称之为“流程”。另一层则是员工在生产过程中的利益“分配和交换”。生产关系的两个方面都会对生产力产生影响。而按照马克思的研究，后者才是提升生产力的主要矛盾。所以目前我们常说的风险很大其实并不是源自于流程变革，而主要是源自于利益“分配和交换”。这就解释了很多流程几乎未做任何变革的企业实施ERP 后经营绩效显著下降的现象。

但在这里有两个个令人迷惑的问题。首先员工能够在企业内部和谁做交易，从而“分配和交换”的利益是什么？其次影响经营绩效的“分配和交换”关系主要是指部门/岗位间，还是高层管理者和员工间的关系？对于后一个问题，我们认为在直接生产过程层面，生产关系主要指跨部门/岗位间的流程关系；但“分配和交换”主要指高层管理者和员工之间的关系。对于前一个问题，我们假设满足员工需求就等同于员工“获益”。让我们回到马斯诺，人的物质需求集中在底下两层，上面三层主要是精神需求。所以“分配和交换”的利益并不一定是物质的，而更可能是精神的。比如上级的“信任”、“尊重”和下级的“主观能动”就是一种默契和交换，是管理的潜规则。

因此说变革风险主要来自于“分配和交换”方面的生产关系遭到破坏，员工感觉缺乏高层管理者的尊重和信任，从而令主观能动性受到挫折。18 世纪的工人会怠工，21世纪的文职人员也会产生同样情绪。但是良好的企业文化，充满信任的工作范围，是有可能发挥多数员工的主观能动性的。而数千名员工主动参与流程优化，其可行性和效率要远远好于几个咨询公司精英创造的流程。“经营之神”松下幸之助说管理一万人以上的企业，要“退在后面，拱手相谢”。“退在后面”，就是要发挥员工的主观能动性，“拱手相谢”就是要尊重员工。

所以丰田JIT(准时制)的精髓并不在于物料拉动式管理，而恰恰在于授权和较好的发挥员工主观能动性。同样的，戴尔电脑的成功也难以仅仅通过物料拉动式管理来模仿。以笔者亲身实施的某著名通信设备制造商BPR 项目为例：虽然前安达信为其设计了极其细致，也较为合理的流程。但两年后该公司就抛弃了安达信方案，重新回到了事业部制。究其原因，就是企业高层再也无法忍受数千人的主观能动性因为流程重组项目而遭受挫折。因为他们发现相当多的员工不愿意做哪怕很小的流程更新；大量矛盾被推向“集团指示”、“流程手册的规定”和“等待项目组的结论”；从而迟迟无法解决。当企业处于一个变化缓慢的市场中，比如前安达信同一批顾问实施的北方某大型外贸集团公司和另一家中央直属特种产品制造公司，同样的流程重组确实能达到很好的效果。但如果企业所在市场正处于快速变化的阶段，或者当企业本身已经处于危机中，流程需要员工不断的主动更新和尝试。这种情况下多数员工的主观能动性就成了企业经营绩效的主要矛盾；流程重组和ERP 项目都应该服从于这个主要矛盾。前文所述的通信设备制造商的变革没有服从这个矛盾，在流程更新的同时反动了生产关系的第二个层面，所以重组两年后董事长就因业绩滑坡被迫黯然提前退休。而数年前，戴尔电脑也因为类似的原因提前中止了ERP 项目的实施。在这里高层管理者必然面临一个两难的境地：既对现有管理水平和流程合理性不满意，又怕变革导致多数员工的主观能动性受挫。所以这种情况下研究正确的变革方法论非常重要。从表一中我们可以发现，对主营业务市场成熟，经营状况和现金流稳定的企业，传统ERP 和BPR 方法论比较合适。但如果主营业务的市场开始逐渐衰退，或者企业处于危机中，传统的ERP和BPR 方法论往往只能加速企业的衰亡。



 针对上述高层管理者的两难矛盾，我们以卡内基.梅隆大学的PCMM理论为基础，为企业不同管理阶段，建立了零风险的变革方法论ZRCM。PCMM 方法论源自美国国防部和IBM 公司80 年代初发起的一项文职人员管理方法项目；并由卡内基.梅隆大学先后于1995 年和2001年先后推出了两版标准；并在IBM、毕马威(审计)、AT&T、波音等数千家大型企业中得到了良好应用；而且目前为止还没有一个经营绩效因为PCMM 变革项目而下滑的案例。PCMM 涵盖了ERP、BPR、平衡记分卡和ISO 9000 等多种变革方法论，其基本理念是“提高管理水平不能一蹴而就，必须分阶段逐步进行”。PCMM 标准将变革分为四阶段；每阶段都有3 至7 个关键的管理矛盾，四阶段24 个矛盾涵盖了企业所有主要的管理问题，而最后一个阶段的主要任务就是创造一个持续改进的机制。这是和传统的ERP/BPR 方法论不同的，后者往往认为所有变革可以通过一个项目完成。而且ERP/BPR 项目一旦完成后，似乎所有的变革也就完成了——至少没有提供任何方法论来支持管理机制的持续进步。此外PCMM 方法论的另一个优点是清晰定义阶段和阶段之间，关键矛盾和关键矛盾之间的因果关系；而且为每个矛盾都有详尽的解决方案和管理机制。企业变革前首先要根据PCMM 标准评估自身的管理水平，从而正确定义所处的变革阶段。只有当本阶段所有的关键矛盾全部解决后，才去进行下一阶段的变革。由于PCMM 方法论体现了“以人为本”的理念，并且充分能够解决多数员工的主观能动性这个主要矛盾，从而能够做到流程优化，而同时风险可以为零。PCMM 方法论概览如下图所示。

然而PCMM 在具体实施过程中有一个最大的问题：很多企业处于生存发展关键阶段，内部流程变革要求非常迫切，没有时间等待本阶段所有的关键矛盾全部解决。这种情况下，高层领导必须采取更快速的行动，但仍然希望变革风险基本可控。为此笔者根据在某著名保健品公司实践PCMM 2.0的经验，并参考在多间公司实施ERP/BPR项目的经验教训,提出了ZRCM方法论。具体方法如下图所示：

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