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国华电力ERP试水广告 国华电力ERP试水
尤其是最近一年来，在国华电力发生的这个有着里程碑意义的事件，更是让它忽然间汇聚了众多的目光。 对于电力企业ERP项目的成败功过，业界的态度一直莫衷一是。但对国华电力今年3月上线并进入实用化阶段的ERP项目，却赢得了业内专家以及IT中人毫不吝啬的好评。 专家认为，无论从项目的实施，还是投入产出的角度，它都称得上是比较成功的ERP项目。而且，作为一家典型的从事电力项目投资、开发、经营管理的公司，国华电力的ERP实践为今后更多同类型企业的ERP实施探索出了一种可参照的模式。 有意思的是，这个受到广泛关注的项目缘起，竟是一只哭泣的小猫。 “猫为什么哭了” 2002年，国华电力公司的前任总经理顾峻源去香港中华电力参观，发现那里贯穿企业所有业务环节的信息管理系统，居然是一套完整的SAP的ERP，这实在让顾总惊叹不已。上下贯通的一体化系统，使香港中华电力就像一个透明的企业，可以随时观察企业细枝末节的每一个数据的变化。相对于内地众多电力企业各自为战五花八门的信息系统现状，香港中华电力的ERP简直像一个“迷人的仙境”。 这个“迷人的仙境”里，最让顾总念念不忘的，是一只哭泣的小猫。这只小猫，是香港中华电力ERP系统中，一个用来进行资金预警的卡通动画。 当公司的费用支出超过预算警戒线时，系统会自动进行报警，如果用户通过调整预算仍然发生了费用，系统虽然会继续运行，但一只小猫就会出现在用户电脑屏幕上开始“哇哇”哭泣，而且会跟随着用户一直哭泣到整个财年结束。这只悲伤的小猫让顾总领悟到了一个企业管理的哲学：企业管理思想是需要固化在业务流程中的，而这个过程是需要系统来进行警示的，小猫为什么会哭泣，因为企业管理中出现了异常问题。 回到国华电力之后，顾总经常给员工讲起这个故事，以至于后来，国华电力公司到处都流传着顾总的那句“名言”，“猫为什么哭了”。 那么对于国华电力来说，是否也能找到那只哭泣的小猫呢？ 国华公司成立后，企业通过推行全面预算管理和绩效管理，从第一年的亏损2.6亿元，到第二年减亏，一直到2003年实现净利润3亿元，完成了从生存到发展的快速过渡。国华电力公司下属有20多家发电企业，投入运营的发电容量有516万千瓦，在建项目的规模有780万千瓦，准备开工的项目还有5、6百万千瓦，计划在2010年达到的装机容量3500万千瓦，这样的发展规模和速度，国华需要一个可靠的运营机制来管理；同时，在企业规模日渐壮大的过程中，更要控制好经营风险，企业需要一个健全高效的管理工具；而且，国华作为一个1999年才成立的全新管理体制的企业，公司本部只有五、六十人，也需要建立一个高效实用的信息系统；再加上财务管理、人力资源管理等方面的种种需求，国华电力迫切需要这样一只小猫，对自己不断扩张的业务给予理性的审视和提醒。 2003年春天，国华电力ERP项目就在这样背景下，上马了。 国华模式 “只有财务和人力资源，这个能叫ERP吗？” 经过了紧锣密鼓的前期准备，去年5月，国华ERP项目正式启动。 在财务产权经营部和人力资源部两个业务部门的牵头下，项目参与方包括了承担管理咨询及系统实施的毕博公司、担任项目监理的德勤公司、专注财务软件实施的大唐兴竹软件公司，以及专注进行电力软件开发集成的博奇公司。 项目的第一期计划，是在6个月时间里，在国华公司总部、一个控股投资公司和三个发电公司实现系统上线。具体内容是采用Oracle的电子商务套件11.5.9i，基于IBM的T40服务器平台，实施财务、人力资源的十三个标准模块，最终涵盖财务、人力资源的主要业务流程。 去年12月16日，首批试点单位经过短短4个月的实施准备正式上线运行，新旧系统经过了三个月的并行，今年3月进入实用化阶段，新的业务流程已运行起来了 。 在国华ERP备受关注的这些日子里，项目小组也听到了这样那样的质疑，“既然叫ERP，却没有把发电企业的设备管理、物流管理这些核心业务集成进来，只有财务和人力资源，也能叫做ERP吗？”“到底在发电公司还是在集团公司，实施ERP效益更大？” 其实国华电力内部对这个项目的确切定义是FMIS+HR，它是ERP总体规划、分步实施中的一个重要步骤。 为什么先从财务、人力资源入手，而没涉及物流、EAM（设备管理）这些在人们的概念中ERP应该最体现价值的核心业务？国华电力ERP项目经理、科技信息部高级主管游彩藩这样认识，“发电企业信息化工作的重点不是要解决从原材料到产品生产的过程控制，而在于保证生产设备的安全运行，这与制造型企业的ERP模式是完全不同的。发电企业90％以上的资产都是设备，所以对设备的管理绝对是第一位的。但大多数发电企业都已上了这方面的成熟专用的信息系统，我们不准备用ERP去取代这些系统。” “而且就国华当前的实际情况来看，因为财务核算体系和人力资源管理体系的业务模式已基本定型，而企业在物流方面的业务模式还在调整变化中，没有完全定型，不具备实施ERP的条件。所以，ERP系统的实施顺序是先有的需求先满足，先定型的业务先满足，于是就采用了先从财务、人力资源入手的分步实施策略。” 至于ERP项目应该以谁为主体，游彩藩分析，做ERP的一个核心原则是整个系统的运行要服从一个目标，但在发电企业，因为安全为天，系统里势必会出现安全和经济效益的双重目标。如果单纯从发电企业的业务来考虑实施ERP，势必会产生这样的冲突，在很多电厂也确实出过这样的问题。而且一些实施过ERP项目的电厂厂长也抱怨，单个电厂实施ERP比较奢侈，给电厂带来的好处也有限，毕竟一个几百号人的电厂，即使不用ERP，厂里的人员、库存、设备的情况也都在厂长脑子里了，ERP对业务的改善，并不明显。 比较而言，信息化的需求在企业集团层面更显紧迫。下属的这么多发电公司分布在全国各地，没有一套四通八达的信息系统，集团很难做到运筹帷幄。 用国华电力公司原总经理顾峻源的话来总结，“对国华这样以投资为主体的企业来说，在财务上的需求会多一点，在人力资源管理方面的需求会更多一点。” “等将来公司的物流、设备管理都能集成到信息系统中来，让企业的人、财、物以及所有的业务都能在一个一体化的系统下运行了，那才是我们理想中的ERP。但要实现这个目标，过程看来还比较漫长。” 国华电力的ERP “帮助企业每年降低发电成本5%。” 建立全面预算管理、人力资源管理的信息平台、促进业务流程的规范、培养复合型人才，是国华实施ERP的三个主要目标。从目前的实施效果，是否达到了事前的预期呢？ 在此次项目中，参与Oracle财务模块实施的北京大唐兴竹软件公司，因为早年就一直参与国华电力财务核算软件的开发和维护，所以对预算管理系统的变化感受最真切，该公司营销总监赵总介绍，过去他们给国华电力做的财务软件包括了会计核算、固定资产、资金借贷管理、基建等很多系统，因为是在不同时期、针对不同业务、基于不同的技术架构而独立开发的，致使这些分散系统之间在进行横向、纵向的信息沟通时都存在很大障碍。 实施了Oracle的财务模块之后，无论是总账、应收、应付、资产等横向业务，还是总部、下属电厂的纵向业务，全都在一个平台上实现了沟通，仅仅从技术架构的方案上，就能体现出系统的效益。 赵总分析，“电力企业集团具有设备密集型和资金密集型的特点，在下属企业数量众多的时候，企业决策者是很难做到对全集团资源的及时清晰把握的。下属企业每月提交一次报表的传统做法，无法让集团对业务的细节做到实时了解。之所以要上ERP，国华要解决的困惑是，在集团层面，能够对资金进行统一调度，通过对财务、人力资源信息的实时掌握，对企业的资金运作、人力资源变化的决策提供详实准确的信息。” “从系统目前的实施效果来看，信息的沟通已经能够做到实时，但毕竟只有几个试点单位，效益还不是特别明显，只有等到将来系统大规模推广上线了，有更多的用户加入进来的时候，才能体现出规模效益。” 在财务系统里，最值的一书的是他们做出的预算报警功能，也就是那只哭泣的小猫。国华电力的这支小猫，不仅会哭泣，而且会告诉人们哭泣的原因：用户每发生一笔费用都会在预算中自动扣除，当系统出现报警的时候，系统会列出用户的支出清单、超支的原因，帮助管理者了解问题到底出在哪里。这种管理方式的创新和手段的创新，在业内都属于首创。 此外，在人力资源管理等方面，国华ERP也作出了一些业内首创的探索。国华公司副总经理张振香指出，“因为国华公司已经有了很好的管理基础，现在通过ERP系统的方式，为企业的流程化、规范化管理提供了更有效的工具。”“虽然，其他一些电力企业也有实施ERP的，但很多都是单点系统，还没有形成链式管理，从这个角度说，我们国华的ERP系统在业界是首屈一指的。” 游彩藩经理告诉记者，在电厂成本控制方面，国华现在几乎做到了极限，已没有太多节省空间。他们希望通过ERP系统的实施，做到对财务管理、绩效管理水平的提高，促进财务管理的流程优化、人员工作的效率提高，帮助企业达到每年降低营运成本5％的目标。这个5％不一定是系统带来的，可能主要来自管理流程的变革，但ERP系统可以帮助企业促成这个目标的实现。 成功的拷贝 “很多电力公司可能会慢慢接受国华的ERP模式。” “很多电厂既有实施能力，也有资金，他们的信息系统都不是一张白纸，在ERP系统进来的时候，发现先后左右都已经被占满了位置，想把谁推倒都很难。”这是让游彩藩感觉到的ERP实施中的最大挑战。 国华电力目前有7个投入运营的电厂，在财务和人力资源的系统上，因为控制有力，下属电厂还没有上多少自己的系统。但是，各发电公司的设备管理（BFS++）、物流管理、燃料管理这些与主营业务的信息系统，在ERP项目上马时，就不得不面临与新系统的集成整合问题。 国华电力还只是一个刚刚成立四、五年的年轻企业，而大多数历史更悠久的电力企业，比国华的情况更为复杂。信息系统建设之初，大都没有基于集团的总体规划，现在对于ERP这个后来者，都不得不面对与原有信息系统的结合。 要么集成、要么推倒，国华电力更倾向于系统的集成。以他们的设备管理系统为例，现在国华电力的下属发电公司所使用的都是西门子的BFS++，这是一套非常成熟的电厂设备管理软件，无法用ERP中的哪个模块来替代它，所以，国华电力决定进行两个系统的集成。在集成策略上，国华主要从企业管理的角度出发，根据公司对电厂管理控制的程度，抽取双方系统中需要交换的信息。这种程度的系统集成相对来说是容易实现的。而对ERP和专项业务系统的功能模块的集成，国华公司认为目前还没有这种管理的需求。 这也是国华作为一家电力投资公司，对电厂管理的一个基本理念，用游彩藩的话来说，“作为集团企业，最重要的是对每个下属电厂关键业务指标、财务预算、人员绩效的管理，而对他们具体的生产过程、每台设备的工况，则没必要也不可能管得那么精细。” 基于这样的原则，他们在ERP实施上，对财务和人力资源系统坚持一统到底，而对电厂主营业务系统则兼收并蓄、集成整合。 业内人士分析，对众多面临着IT系统全局规划的电力企业来说，ERP是当前很多企业的共同选择，一个ERP系统，里面涵盖的功能和模块很多，从集团层面的管理需求考虑，哪些是当务之急，哪些是系统切入的最佳角度，国华电力的ERP实践不妨可以效仿借鉴。当然，这也仅限于象国华这样，已经在企业架构、管理模式、管理思想、企业文化等方面比较定型的企业。 而对于那些超大型的电力企业来说，这种模式是否能直接拿来照搬套用，专家建议决策谨慎。以5大电力集团来说，企业的规模非常之大，如果要实施ERP，规模也会非常浩大。因为这些集团刚刚成立一两年，很多管理模式都没有确定下来，一些企业的资产清查工作还没有结束，这些历史遗留问题处理起来需要相当一段时间，在这种情况下是不具备上ERP的条件的，尤其不具备从集团层面来做整体实施。 ■ 北京国华电力股份有限责任公司是神华集团控股的子公司，成立于1999年3月，注册资本43.7亿元，主要从事电力项目的投资、开发和经营管理。目前，公司全资或控股营运的发电机组装机容量516万千瓦，在建项目720万千瓦，参股项目348万千瓦，控制资产总值320亿元人民币。公司拥有遍及华北、东北、西北、珠江三角洲、长江三角洲等地区的全资、控股、参股的发电企业20多家，已发展成为具有一定规模的跨地区、跨电网的全国性发电企业集团。 平台选择 ERP软件 国华ERP项目的软件招标，最后集中在了对SAP和Oracle两家产品的选择上。通过对资信、演示、整体解决方案、软件功能、实施与技术方案以及系统方面的综合评价，国华公司最终选择了Oracle。 从整体解决方案来看，SAP的电力解决方案在设备检修维护和项目管理方面虽然更贴近电力行业的特点，但由于国华已经广泛地应用了BFS++，因此反而是Oracle的解决方案对国华电力公司显得更适合。 SAP以严谨见长，而Oracle的报表灵活，以使用方便见长。而且，Oracle的财务系统在预算管理、财务分析、报告报表功能上更有优势，在关键业务的适应性和灵活性方面也都更具优势。 因为SAP采用的技术相对较早，系统本身和系统的实施复杂程度相对较高，因此对实施顾问和用户的要求都比较高。一般而言，实施周期比Oracle长，而且有经验的资深实施人员比较短缺。 在平台技术方面，Oracle在体系结构、开放性、标准化程度、工作流等方面有比较明显的优势，但Oracle目前只支持自己的数据库。在内部集成性方面，SAP各模块间实时集成，与采用批处理方式集成各模块的Oracle相比有一定的优势。但Oracle数据模型灵活简洁，易于调整和二次开发，在灵活性、可扩展性以及与其他系统的集成性方面占优。 在系统方面，SAP系统相对复杂，对业务人员的要求更高，如果选用SAP系统，会对用户的培训以及转变促成方面有更多的投入。 服务器平台 业界似乎有一种IBM＋SAP、Orcale+SUN的ERP系统搭配习惯，很多企业都采用了这种搭配模式进行案例实施。为此，国华电力专门请专家进行了技术论证，了解到无论IBM还是SUN的服务器平台，在支持Orcale的ERP系统方面都不存在问题。 但是国华电力在选主机系统时，并不只是要运行ERP系统，今后还会有其他业务系统在上面运行，最终选择一个有富裕容量的计算平台——IBM T40，是希望未来5年内，公司下属的20几家电厂的ERP系统都连通的时候，并且将来企业的物流系统也能连入的时候，这个平台依然能够支持企业的业务。 ERP项目成功攻略 “最深切的感受是领导重视。做ERP，有很多制度要建立，很多关系要协调，如果没有一把手做后盾，让我们来帮助建立制度、划分权利，会引发很多矛盾。因为一把手提前做好了这些工作，我们做项目时一切关系都顺理成章了。” “国华的管理基础已经给我们的ERP成功创造了前提，我们在其中又进行了一些规范完善，如果大部分的制度都要我们再重新建立的话，这个工作量和难度就太大了。” “好的合作机制、团队协作都是成功的保证，国华ERP项目小组一共包括了五个单位的人员，正是由于良好的管理、组织、协调，才使我们形成了最大合力。” “我们的项目是业务部门主导的，因为很多资源都是掌握在我们手里的，而且我们对业务需求更了解，在推动用户应用方面更有优势。” “关键用户的全程参与，使他们很快就带动起了试点单位的运行。” “咨询公司以及各参与公司提前给我们介绍了很多项目的经验，再加上好的产品、有敬业精神的顾问，这些都是我们成功的保证。” ——ERP项目实施小组成员语录 ERP系统所包涵的"业务集成、信息共享和数据集中"的先进管理理念，将全面提升公司的工作效率和管理效能。 促进了财务管理和人力资源管理基础工作的规范化及业务信息的标准化，为打造公司"数字化电站"做了一次有现实意义的探索。 提高了业务人员的信息素质，在ERP中能更深领会公司的文化理念。 培养了一支初步掌握ERP核心技术的人才队伍，为今后系统的正常运行提供了可靠保障。 公司总部与各发电公司共用一套总体设计方案来实施，而且采用集中运行的模式，保证了信息在全公司范围内的共享，确保了公司业务流程的统一，有利于贯彻国华公司的企业文化理念。 ERP实施结合了系统自带的国际最佳实践，并始终从公司业务管理需求出发，在预算控制、电子支付、内部控制、电子凭证、绩效管理以及系统运行模式等方面具有明显的国华管理特色。 数据全部集中在公司本部的服务器中，实现了在线实时查询。 各单位业务在本部服务器上进行，实现了企业集团级的网络化办公。 通过系统设定的工作流和客户化功能，使业务流程真正做到自动化，实现了人力资源和财务信息的完全集成。 通过网上审批功能，固化了内部控制流程，真正实现了组织结构的扁平化，同时也为管理层的移动办公提供了条件。
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