管理故事：达瑞的故事

达瑞是一个8岁的美国男孩，常常为了零花钱有限和爱好看电影之间的矛盾而苦恼。达瑞想了很多办法去挣零用钱，但积累下来的只是他自己的“破产史”。一个偶然的机会，达瑞遇到了一个非常成功的商人，商人告诉达瑞两个重要的建议：“尝试为别人解决一个难题，那么你就能赚很多钱；第二个建议就是，把精力集中在你知道的、你会的和你拥有的东西上。”达瑞很认真地思考了两个建议，这不容易，因为小男孩会的可不多，但好在任何一个人总有他会的和他擅长的。达瑞想到了帮邻居在寒冷的冬天把报纸从报箱送到屋里，想到了帮邻居把垃圾从门口运到垃圾站，他喂宠物、看房子、给植物浇水，等到达瑞12岁时，他出版了《儿童挣钱的250个主意》，15岁时他有了自己的谈话节目，17岁时，达瑞已经拥有了几百万美元。

在营销体系培训岗位上已经３年了，近来心虚的感觉越来越甚，有时还很无奈、灰心，百味杂陈。其实很清楚这些感觉的来源，那就是我们的培训工作到底能帮助别人什么？我们努力学习、消化各种知识，费尽心力去开发优化课程，挥舞长袖协调各方资源建立培训资源平台，可是这些培训真的对业务工作者提高工作实效有用吗？真的能做到公司要求的人力资源增值吗？

这些问题困挠在头脑里已久，直到看到达瑞的故事，才有一些豁然开朗的感觉。回顾几年以来在培训工作上的积累和尝试，有一些问题和矛盾越来越突出，比如：我们一定会像一个专业工作者那样去调查一线人员的培训需求，可是往往简单整合一下销售人员的需求就提出一项课程的开发目标。可是一线人员的需求仅仅是表面的“我觉得需要加强一下销售技巧”、“我觉得应该给我们一些怎样和客户打交道的指导”这样一些言辞吗？需求背后一线人员的“难题”到底是什么，我们真的分析清楚了吗？另一个现象，我们现有的培训，动不动就是二、三天的大课程，“营销策略”、“服务营销”这样的大题目，看起来课程很有系统性、框架性和前瞻性，可是战线拉得很长，培训者本身希望培训对受训人员有用的本意变成了面面俱到、精力分散，因此反而不清楚我们到底想解决什么问题。这样的培训有用吗？

怎样的培训才能真正帮助企业或组织解决一些难题？

现在市面上一个通常的说法是：任何人都不可能通过一次培训改变什么。这个说法有一定的道理，因为现在大多数培训能起到的作用更多在于让人们对自己的行为瓶颈产生足够的认识，并形成改变的欲望，以期促进行为的改进。对于涉及理念、思维模式等的培训，也许培训起的作用就是这样。可是支撑企业业务运作的大部分人员的大部分工作仍偏于行为、技能、知识、技巧等，纯粹考虑方针、决策、框架的毕竟是少数。尤其是对已有一定规模的企业，为了形成规模经济效应，规范化的工作程序、行为习惯更为重要。前一段时间，接触了国际培训咨询机构ACHIEVEGLOBAL的培训课程，培训课程实用性和针对性相当强，给我们带来的感触也非常深，其实它就是发挥达瑞的两个建议。

ACHIEVEGLOBAL的每一个课程题目都很具体，通常只解决工作中的一个实际问题，如销售拜访技巧，针对这一实际问题，提供详细工作方法步骤，并通过练习、练习再练习形成并强化工作行为习惯，真正突破工作中的行为瓶颈。也就是说，一个培训只提供一个方法论，然后通过反复联系将此方法论变成习惯。

事实上，MOTOROLAR管理学院的培训课程体系也体现了达瑞的两个建议，MOTO的每个培训课程只谈一个问题，每个问题大多数都是只讨论半天、一天，比如时间管理课程，就分成了计划管理、会议控制等各个小模块，然后通过培训提供具体管理工具，帮助职员在工作中形成习惯。受此启发，最近营销干部培训中心开始对自己的培训工作进行改革。我们从“尝试为别人解决一个难题”和“集中精力”这二个达瑞的建议出发，首先明确定位每一个课程准备解决哪个难题或工作中最容易犯错、效率低下之处，然后再结合一线力量对该主题开发出配套的课程设计表、学员手册、角色扮演手册、角色扮演提示卡、录象活动脚本及录象、课程挂图、教师指南等等，每个课程不求一次性解决全部问题，只求全面解决一个问题。从现在我们初步尝试的结果来看，反响非常好。这也为我们做下一步摸索打下了基础，下一步我们准备调整我们的培训课程体系，将课程小模块化，也就是集中精力，一次解决一个难题，既使培训容易执行，不与业务甚至受训人员休息时间冲突，最关键的，也真正地对员工有用。