民营中小型医院如何竞争求胜—来自台湾的成功经验

前言

台湾的中小型医院在全民健康保险实施之后，面临着前所未有的冲击，保险公司成为医院收入的最重要的支付者，对于医院医疗服务的各项给付标准更是不断调降，所以医院经营面临着前所未有的成本压力；此外由于转诊制度未落实，多数病人只要愿意多付钱，就可以再大型医院或医学中心看一般普通疾病，造成中小型医院一方面失去自主调价的能力，一方面还要面临大型医院及无数私人诊所的竞争。据估计自从台湾的全民健保实施后，已有数十家中小型医院倒闭，更有为数众多的中小型医院面临严重的财务压力，所以如何让体质优良的中小型医院续在社区中提供优质的基层保健服务，已经成为一项重要的课题。

台湾改变中的中小型医院

台湾的中小型医院是提供基层医疗服务的第一线医疗单位，不仅在社区中拥有相当的历史，更是社区中很多中老年居民的（好朋友）。但是随着社会的进步与民众要求的提高，一些没有继续保持发展的社区医院纷纷开始流失病患来源，再加上台湾新生代对于生病时选择医院的偏好改变，导致新型态的社区医院的发展异军突起，在大型医院与为数众多的私人诊所中找到很好的生存利基。

台湾的中小型医院有着独特的经营历史与环境，其发展的特殊现象如下：

1. 数量多，密度高

台湾的医院约有800家，其中中小型医院约有600家，遍布于全台弯的社区中，数量之多可以与国内二线城市中的便利商店或连锁药局的数量相比。

2. 规模小

多数中小医院的规模在100床以下，约有80%是集中在50-80床左右，这样的营运规模在全民健保强调成本控制的要求下，非常不具有竞争力。

3. 科别多

一般中小型医院未了要抢占门诊市场，所以都会方便社区民众开设许多门诊服务，特别是夜间门诊，都市型的中小型医院的夜间门诊服务量与早上的门诊服务量几乎一样多。开设的科别一般除了内科、外科之外，都以次专科服务为竞争主力，例如神经内科、胸腔内科、肝胆肠胃内科等等，这些次专科的医疗服务因为直接关系到特殊检查与特殊用药，对于医院的财务贡献较大，同时也方便病患不需到远处的大型医院就诊，对于医院及病患来说，是一种很好的双赢做法。牙科、眼科、小儿科及妇产科因为多受到私人诊所的强力竞争，缺乏明星医师的中小型医院一般都不主动开设。

4. 医师素质高

由于各家医疗机构都面临生存竞争，所以纷纷以高薪聘请医学中心的主任医师到基层服务，尤有甚者，少数医院还打出医师均来自于某些特定大型医学中心的诉求，以期在病患心中竖立起 [ 医学中心的服务，社区医院的方便 ]的形象，所以各家医院均会在现有的市场中区隔出自己的定位与强项，以求在病患心中建立起优先的就医选择顺位。

5. 竞争力度强

由上述四点可知，台湾的基层医疗是面临一种密度高、专业强、市场有限的竞争，所以给各家医院带来非常大的经营压力，所以医院管理的重要性在台湾受到相当高的重视。

我们的发展经验

1. 经营集团的发展

作者过去服务的医疗管理顾问公司是台湾比较早投资医院经营的团体，早在1992左右就开始经营第一家社区医院，我们发展的历史约可以分为下列三期：

(1) 经营摸索期：

(a). 管理团队成立：对于要发展医院连锁经营的总部而言，组织一个强而有力的管理团队是首务之急，但是当时接受过医院管理完整训练而又有实务经验的管理人员实在是有限，集团于是向台湾几个医院管理研究所的学生及校友进行友好联谊活动，两年后终于组织成一个具有20位专业医院管理人员的经营团队，为集团的下一步发展利下了一个稳固的基础。

(b). 建立第一个经营典型：在有限的资金及管理团队的努力下，集团的第一家医院开始对外经营基层社区医疗服务，由于医师均来自于医学中心的主任医师，再加上坚持优质进口药品的提供，所以很快的受到社区民众的肯定。在灵活的经营模式指导下，一群平均年龄为30岁的年轻专业的医疗服务团对立下了亮眼的成绩，80床的地区医院创下一天可以服务1200人的门诊服务记录，平均每一门诊人次的收入在RMB200元以上，平均占床率为85%，平均住院日为5日，一个优质的社区医疗服务模式于是产生，在台湾的社区医疗史上一建立了一个新的里程碑。

(c). 发展区域联锁：在第一家医院成功树立经营典范后，集团开始在同一县市中拓展区域连锁经营，共享管理人员及统一管理制度，并进行联合采购与共同联合进行社区行销，一个地区性的医院连锁经营品牌于是产生。

(2) 大胆扩张期：

(a). 发展南部市场：为了证明医院连锁经营的制度确实可行，集团决定大胆向南部市场发展，并在一年内连续建立四家医院，成功的连锁经营实绩再度证实医院的连锁经营是必要的，而且具有很高的可行性。当然其中付出的管理资源与心血，是一般人难以想象的。

(b). 开拓中部市场：北部与南部的区域连锁经营成功经验给了集团很大的信心，所以集团决定打开重要的台湾中部市场，在众多医院经营经验的累积下，中部医院的服务再次获得民众的好评，一个集合众多管理经验与优良医疗服务的医疗集团在台湾的社区民众、医疗同业、政府管理单位均受到极高度的评价。

(3) 精致发展期：

在集团努力经营下的医院虽然都属于提供基层医疗的机构，但依照其营运规模仍然可以分为100床以下的地区医院与300~600床的区域医院，此两种医院的经营策略与模式仍有显着不同。集团为了长远经营的考虑，于是决定建立一套标准的管理制度来提升医院的经营与服务品质，ISO9002国际品质管理系统成为当时的首选。两年后，集团的某家大型医院成功的通过验证，成为当时亚洲第一家医院整体医院的管理体制通过ISO9002验证。随后集团其它医院亦纷纷参照该制度，建立起各家医院的管理制度，一个自动化管理的机制于是在集团内形成，同时医院的管理水平也从人制管理提升为系统管理。随后在台湾的医院不论大小纷纷学习该集团医院的精神与做法，从诊所、地区医院、区域医院，一直到医学中心纷纷有医院通过ISO9002验证，所以集团的经营模式与医院的管理制度，已成为台湾医界的一项经营典范。

2. 医院的成功发展经验

由于集团医院的规模从30床到600床不等，所以除了建立起标准化的管理制度外，因地制宜而发展出具有地方特色的服务文化与做法，更显得格外重要。综观集团医院的发展历史与经验，可以归纳出下列经营特色：

(1) 因地制宜的经营策略

台湾北部医院处于都会区，社区民众的收入高、生活节奏比较快，家庭结构多属于小家庭，所以提供足够的次专科服务科别(sub-speciality)、检查项目及就医的方便性，就显得特别重要。中南部的医院处于中老年民众居多的社区之中，慢性病科别、长期用药习惯与人际温馨的服务就突显出其重要性。所以针对社区民众的不同需求特性而开设不同的服务与调整服务方式，成为每家医院开设之初的一项重点工作。

(2) 适当的改造资金

由于几乎每家医院都是需要集团施予大幅度的改造，才能符合集团医院的经营标准，所以几乎每家医院都需要集团提供大量的改造经费，才能以新的面貌在社区中重新再出发，社区民众在精致温馨的服务环境中也充分感受到新医院所提供的优质服务，所以每次集团医院的再出发，都可以很快的得到社区民众的认同，这也充分应证适当的资金投入是改造医院的必要手段。

(3) 正确的经营与管理模式

传统优良医师升任为科室主任，而优良科室主任再升为院长的模式似乎已经不符合现代医院管理的需要，一位优良的院长除了优异的医术之外，还需要很多的管理专长，才能建立起现代化的医院服务，所以集团结合20位医院管理专家与各家医院院长充分配合，在集团整体领导而各家医院发挥专项的管理模式下，不仅仅发挥了整体管理系统的效益，更可以发挥各家医院的服务特色，达到最佳的整体管理效能。除此之外，对于重要的医疗团队及管理团队人员，集团亦提供员工入股的机会与财务协助计划，让员工把医院的经营当作是自己的事业来经营，往往可以让很多的医师更愿意投入医院的长久经营之中，无形中亦可以降低医师流动率，提高医疗服务水准。

(4) 重视医疗行销

医疗行销的范围包含医疗广告、公共关系、事件行销、CIS (Corporate Identification System ) 企业识别系统、市场行销、促销等等不同领域的整合运用，集团医院在分析过每一家医院所处社区中的竞争地位及优劣势，都会严谨的完成医疗行销的市场竞争分析工作，并结合社区民众特性与医院的医疗专长，做出一系列的医疗行销规划。此举在当时的台湾医界亦造成一些震撼，有很多其它的医院亦纷纷群起仿效，当然最重要的社区民众也在一连串的行销活动中与医院建立起非常良好的医病关系，让民众们知道当他有医疗需要的时候，集团医院的医疗团队们是他们的第一咨询选择。

(5) 坚持优质服务

优良的服务来自于专业的医疗团队与人性化的服务设计，从了解社区民众需要，一直到优化服务流程的设计，所有的考虑都是为了能够满足社区民众的需要。不论是推动ISO、微笑运动、流程改善(Process Reengineering)、品管圈(Quality Circle)、重要绩效指标管理等等管理活动，或是在每一楼层都摆设优美的画及艺术品、在医院内设立便利店、快餐店等等设计，都是希望民众可以确实感受到集团医院的用心经营，所以坚持优质服务的做法不论各家医院规模的大小，都是集团医院一直不变的承诺。

(6) 持续改善

在集团管理总部及医院管理干部的齐心合作下，持续不段的改善是集团医院管理上一直在进行的重要事项，每周的集团管理会议与每月的大型医院主管会议，[创新]与[改善]始终是两项重要的议题，每家医院与每个单位都会被要求要提出新的创意或需要改善之处，这种从上而下的经营创新与品质改善精神与文化，一直都是持续在进行的管理精神与工作，结合了提案制度、品管圈、流程改善、ISO的制度已成为一项自动进行的管理机制，为集团医院的管理注入一剂持续性的动能与力量。

对于大陆而言台湾是一个小岛，其医疗市场的生态与大陆固然不同，但是在中央政府的大幅度改革之下，仍然可以看见一些足以借镜台湾过去成功及失败经验之处，例如全民健康保险的不当设计、公立医院委外经营与改制、以及民营医院的兴起与管理，都是可以相互比较学习之处。本文尝试分享一些台湾实务的医院管理经验，希望可以提供给大陆医院管理界的同仁参考。