吴博士视点：信息化是最大的强盗？（AMT 吴联银）

为什么会觉得信息化是强盗？细细想来还应该从强盗的逻辑说起。

何谓强盗？大概有三层含义：

1 东西是自己的，被别人拿走了，这个人就是所谓的“强盗”；
2 自己是不愿意被拿走的，假如愿意的话，免费的叫“送”，不免费的叫“卖”；
3 别人是免费拿走的，暗里叫“偷”，明着叫“抢”。

第一点是前提，第二点是依据，第三点是性质。

回过头来看看所谓的“信息”到底是属于谁的，企业还是员工？这一点我想是不用太多讨论的，根据《专利法》的规定，即使职务发明要归个人所有，还要和单位协商同意才行，更别说信息这种原本就属于企业的“无形资产”了。所以第一个前提条件就不符合，更遑论其它了。

但在企业中，掌握信息的多少，往往意味着权利的高低。在手工管理时，很多信息更多的被个人所拥有，就感觉成为自己的了，别人（尤其同级或下级）需要相关的信息得求着自己，正如许多人把国有资产视为私有财产一般。而一旦上了信息系统，信息变得透明了，很多人拥有的“信息财富”变成“公有财产”了，所以有被偷的感觉。

信息系统是工具，而不是强盗

被“盗”心理很重要的一点在于，很多时候信息的交互是单向的，如果输入信息的人得不到应有的输出和反馈，感觉自己把东西扔进了“信息黑洞”，当然会有被“盗”的感觉，因为只有付出，没有得到，而且是免费的付出。因此，在进行信息系统建设时，需要充分的考虑到这一点，比如方便的查询和报表统计等，但信息系统上线初期，报表往往难以得到，此时需要给操作者进行说明，使之明确在报表方面的实现计划，而且需要明确其输入与报表结果之间的关系，演示这种关联，使其了解不完整、不规范、不正确的输入对结果的影响。

另一方面，作为管理者，需要通过各种方式加强对操作者输入的反馈，这种反馈可以通过信息系统的工作流、附注等方式进行，也可通过Email、电话、面对面等渠道进行。总之，需要使操作者明白他们录入的信息，管理者是知悉的，而且给出了相应的反馈，对优秀的人员，管理者还需要及时表扬，树立学习的标杆。

2 引导员工进行思考，有没有更好的操作方式和流程，进行持续改进

业务流程的e化不是一步到位的，随着员工对信息系统应用和理解的深入，需要不断引导员工进行思考和讨论，当前的做法有没有更好的操作方式和流程，有没有改进的空间？而不要使员工真的变成了“工具”，知其然不知其所以然。

对有新想法和创意的员工要进行及时的表彰，增强员工的积极性和主动性。只有通过不断的引导和激励，才能使员工从“工具”状态中解脱出来，把信息系统这个“工具”利用好，并建立信息系统持续改善的机制。

3 通过信息系统的自动化和必要的辅助手段，减少繁琐的重复工作，降低员工工作量

在信息系统建设中，软件厂商在推销产品时，往往会夸大其辞，给企业一种误导：信息系统的自动化程度很高，能大大降低企业的工作量。这样，企业员工很容易形成一种错误的认识，以为系统上线后，很多事情系统都能自动出来，人只要监控一下就好了。可事实并非如此，他们往往会发现，系统上线后，由于管理的精细程度提高和规范化运作，工作量非但不会建设，在某种意义上反而会加大，由此形成一种抵触心理。

实际上这个问题是必然的，要获得更多的信息，就必须采集更多的数据，而且信息系统的录入界面使用起来往往没有手工作业时方便，因此底层的操作人员工作量往往会加大。针对这种情况，一般有两种解决方案：第一，开发简洁的录入界面，提高录入的效率，但此方案代价大，而且此先河一开，必将导致需求的大量增加，需要慎重考虑；第二，借助于Dataload或者开发其他简单的导入程序，将已经整理好的数据导入系统中，这样可以在Excel等方便的工具中做数据录入，此方案代价小，但数据安全性难以保证。所以这些方案都只是针对有大量数据录入时才可考虑的，一般情况下，需要说服员工接受新的工作方式，这才是根本，也才能体现信息系统的真正价值。

从知识管理的角度来讲，造成这种被“盗”心理的根本原因在于，企业没有形成共享的文化。不形成这种共享的文化，任何措施都只能治“标”，而无法治“本”，而一旦形成这种共享的文化之后，员工共享知识会变成一种“自然”的行为，请注意，不是“自觉”，而是“自然”，“自然”是没有意识，没有理由的，世界原本应该如此！
根据AMT的研究，企业知识共享的障碍主要来自于5个方面，以下将就这些方面进行简要分析：

1 知识就是力量，知识就是权利，造成主观上不想共享

企业中往往有人认为：“如果我知道一些别人所不知道的东西，我就占有了优势” ，“如果我告诉了别人我所知道的，我就失去了一些东西，我的优势就会削弱”，“知道得越多，意味着权利越高”。

一般而言，企业可以从以下两个方面来解决这个问题：

第一， 应用精神激励机制，将知识贡献度越高的员工，塑造成在企业内成为相关领域的思想领袖，进而形成一种观念：知识存储不再有力量，有力量的是一个知识共享的声誉。

第二， 确定知识共享的奖惩机制，找到一个能够加强和奖励知识共享的办法——提拔那些愿意学习，教导以及共享知识的人。在所有的“最佳实践”公司里，储藏知识或是不采用其他人的意见会有看得到的有时是严重的职业后果。通过把自己知道的东西告诉同事，写出来，帮助其他人或教新员工，能使这些知识充分作用，这样就能建立起个人在企业内的声誉，也能得到晋升。

2 知识交易不公平，导致客观上不愿共享

知识共享不同于一般的商品交易活动，一般商品的交易行为完成后，双方的收益和付出就已确定。而知识交易却明显地存在一个时间滞后，使得知识共享的收益不能迅速实现，降低了知识共享的期望，因而影响了知识共享活动环路的持续增强的实现。因此企业中，“即使我愿意共享知识，但却得不到相应的知识回报。”，所以觉得不公平，也会影响知识的共享。

比如，员工A，在与员工B共享自己的知识时，特别是B在从事与自己同一工作，而且共享的知识内容为核心的专业技能时，那么A便希望获得同样的对方知识，如果不能从B得到期望的知识，那么A就会认为该共享是失败的，降低了与B共享知识的热情。

此问题可以从以下三个方面解决：

第一， 树立知识共享系统观念——可把两人间的知识共享置于整个企业的知识共享的大系统中，两人间的知识共享的会暂时失衡，会在整个共享系统得以补偿；

第二， 树立企业内长期知识合作观念——知识共享也并非单一的间断过程，而是一个长期的连续共享活动，个人间的知识共享的不公平感不应建立在对单一的间断过程的评价。

第三， 树立知识共享的系统观念需要及时的、长期的全企业知识共享的开展，需要借助整个企业的知识供给能力保证知识交易的公平感。

3 员工存在藏拙心态，碍于面子，不想学习其他员工的相关知识

员工大都对自己的知识能力较为敏感，特别是在某一团队内与自己一起的工作伙伴，暴露自己知识结构的不足，对许多人来说是一个挑战，不愿意在企业内学习成为知识共享的一个很重要的障碍，这其实是一种“习惯性防卫问题”，另外“习惯性防卫”的一个结果就是不愿意共享负面、失败的经验。

此问题可以从以下两个方面解决：

第一， 鼓励经常性共同探讨问题、而非单打独斗的行为习惯——在以探询的方式谈论问题的原因时，个人应毫不隐晦地说出自己的假设和背后的推理过程，那样习惯性防卫便无处藏身了。

第二， 培养自我反省、经验总结的习惯——个人的“面子”恰好是由企业的环境培育出来的，个人的不顾“面子”也只能由团队和企业的“不要面子”带来。

4 由于管理者的忽视，导致在知识拥有方面富者越富、穷者越穷

对某项较艰深的专业问题解决，目前倾向于聘请外部专家或加重内部专家责任的解决方案，而轻视了在问题解决中运用知识共享培养新专家的形式。这种处理方式，对企业的知识共享文化的形成也不利；这是一种知识共享上的“管理者忽视” 。

管理者把企业中存在的薄弱环节交付与专家解决，但在企业内特定的资源是有限的，分配于专家的机会相对于一般员工越大，那么赋予专家的资源就越多，专家的初始积累本来较一般员工具有一定的优势，同时在拥有更多的资源的条件下，那么专家的表现也就更为出色，专家的表现越出色，赋予专家的机会也就越多，见图中的上回路。而一般员工恰恰相反，得到机会少，拥有的资源也就更少，那么其表现也就远逊色于专家，这样管理者就会给予一般知识员工更少的资源。

所以，企业在解决问题和分配资源时，需要力求企业均衡发展——在决定两者之间的资源分配时，除了成绩表现这项标准外，更应重视整体均衡发展的战略目标。如：当要处理某一问题时，管理者无需全部配置专家资源，而是组成以专家为核心，搭配其他“不同知识阶层” 的员工的项目组，这样有利于整体均衡发展。

5 通过知识管理，持久开展知识共享，防止知识共享的成长上限

企业中有些员工认为：“企业内部知识共享并不重要，原因之一在于知识共享只能获得有限的知识”。知识共享的起始阶段，效果显著，但在其后较长的实施阶段，并不能达到预期收益，如自己最需要的知识已经获得，对其他知识的获得就不是具有特别大的兴趣，从而降低了知识共享的热情。其原因在于知识共享活动中存在着成长上限 。

当刚开始提倡知识共享时，员工具有较强的共享需求，产生了高涨的共享热情，促进了知识共享程度，同理，知识共享程度越高，满足员工的知识共享需求的能力也越大。但经过一段时间后，高度的知识共享程度使得企业所能提供给个人的知识已经相对有限，知识的有限性，使得知识共享的热情降低。个人所感兴趣的知识部分已经获得，但相对于个人的专业知识需求，企业知识已经无法满足，个人的知识共享热情减弱，对知识共享的需求也就减小。

因此，企业需要通过知识管理，持久开展知识共享，可从以下两方面考虑：

第一， 跨专业、跨地域知识共享环境的塑造——在短期内，一定专业知识是有限的，但在所有知识员工的参与下，知识内容不可能是裹足不前，个人所需要的专业知识在企业的内部知识共享系统下呈现出周期性积累和突破的过程。