拜耳：变大还是变小？

拜耳剥离非核心业务，试图重新变回一家中型制药公司，但完全把拜耳的未来押在制药业务上未必是明智的。变大还是变小？拜耳的迷茫，是所有处于通才型和专才型公司之间的壕沟中的公司们共同的迷茫

拜耳公司CEO沃纳·温宁是德国勒沃库森足球队的忠实球迷。已有百年历史的勒沃库森俱乐部算不上豪门，它只在1988年夺得过欧洲冠军杯。不过，这一切并不妨碍温宁对它的忠诚——这是他家乡的足球队。不太为人所知的是，这支球队正是拜耳公司的球队。

温宁不仅忠诚于勒沃库森队，更忠诚于总部位于勒沃库森的拜耳公司。他的忠诚没有白费。为拜耳奉献36年后，当初的实习生于2002年成为这家德国企业联合体的CEO。

与勒沃库森球队教练一样，当拜耳CEO并不轻松。2003年第三季度，拜耳亏损1.23亿欧元。2003年12月16日，该公司发布提示性公告称，2003年度可能亏损。这将是6年来的首次亏损。尽管温宁在拜耳的多事之秋临危受命，对可能遇到的困难早有心理准备，这样的业绩仍不免使他感到压力重重。

又一个战略转弯

温宁上任后一个很重要的目标就是把拜耳由一头反应迟钝的恐龙，塑造成行动敏捷、反应迅速的猛狮。他对所遇到的困难并不忌讳。这与拜耳往任CEO不同。他指出，拜耳对市场情况变化的反应太慢，必须加快行动。

2003年11月，拜耳宣布将剥离其所有化学业务及部分聚合物业务，组成一个暂时名为“NewCo”的新公司，彻底脱离拜耳集团。新拜耳将由拜耳医药保健、拜耳作物科学和拜耳材料科学三个子集团组成。这是拜耳有史以来动作最大的重组，也是拜耳管理层战略思想上的又一次重大转折。温宁在处事方面的灵活性在这次重组中再次得到了充分体现。

这次的重组，除了剥离出拟于2005年上市的NewCo公司外，另一个重要意义是对拜耳制药业务的重新定位。制药业务一直是拜耳争议最大的业务。在2001年8月拜耳将降胆固醇药拜斯亭从市场收回前，投资者曾要求拜耳剥离利润率相对较低的化工业务，集中精力发展利润率高，前景更为广阔的制药业务。

在这方面已有一些成功的先例。1996年，瑞士山德士公司与汽巴嘉基（Ciba-Geigy）合并成诺华制药公司，其发展速度更是许多大制药公司望尘莫及。同为德国化工大公司的赫希斯特(Hoechst公司)先是剥离了工业化工业务，然后与法国的罗纳普朗克(Rhone-Poulenc)集团合并成生命科学巨头安万特(Aventis)公司。

温宁的前任施耐德更愿意固守传统。他认为，由化工和制药组成的业务组合更有利于拜耳平稳发展，抵抗经济衰退。拜斯亭事件发生后，投资者转而呼吁拜耳卖掉制药业务。理由有两点：一是拜耳的制药业务已滑落到二线，难有实力与辉瑞和葛兰素史克等公司竞争。拜耳曾是世界最大的制药公司，后被挤出前10名。其二，正是制药业务使拜耳陷入危机。1997年，拜耳推出拜斯亭，并对这种药寄予厚望，希望它能让拜耳恢复雄风。然而，少数患者在服用拜斯亭后因横纹肌溶解而导致体内器官衰竭。据称，至少有100人因此而死亡。2001年8月7日，拜耳将拜斯亭从市场上收回。当天，拜耳股价暴跌18%，70亿美元市值顿时化为乌有。

对手公司趁机提出收购拜耳的制药业务，但施耐德毫不理会。他仍坚持认为制药业务能抵消化工业务的衰退。另一方面，面对现实情况，施耐德也不得不做出调整，为制药业务寻找合作伙伴。但是，施耐德设置了一个苛刻的条件：与拜耳合作的必须是一家大公司，而且拜耳要在合作中占据主导地位。拜耳制药业务的优势并不明显，这样的前提条件显然不现实。

温宁上任之初也表示，只有在拜耳能控制合作关系的前提下才会进行合作，而且不会与小公司合作。不过，在这个问题上，温宁要灵活得多。他曾表示，如果拜耳无法改善某种业绩不佳的业务，即使这种业务是公司的核心业务，他也会把它剥离出去或者终止它。

温宁显然看到了施耐德条件的局限性。2002年，温宁曾多次表示，拜耳愿意在制药合资公司中持少数股。他坦率地指出，拜耳曾经是一家大制药公司，但现在已掉到第16名，制药业务之所以要与其他公司合资是因为靠自身力量无法实现制药业平均每年8%的增长。

尽管不得不退而求其次，拜耳还是未能找到合适的合作对象。温宁再次做出了调整。2003年11月公布的重组计划实际上是在这种情况下推出的。从表面上看，这似乎又回到了施耐德的老路子，但温宁还有别的考虑。“我们考虑了所有的可能性，尤其是合作的可能性。”他说，“我们觉得，没有哪种方案能充分反映出我们制药业务的价值。因此我们将利用我们的优势，通过重大改组的结构，把我们的制药子公司引向成功的未来。”“偷梁换柱”

温宁与施耐德的不同之处在于，施耐德想维持由医药保健、作物科学、化学品和聚合物业务组成的“四大支柱”的业务战略。“NewCo”的剥离标志着拜耳集团坚持多年的“四大支柱”结构的终结。

拜耳经历了一个痛苦的蜕变过程。拜斯亭事件后，该公司开始酝酿将组织结构转变为一个具有多个独立运作的子公司的管理控股公司，让四大业务部门成为独立的法人实体，以增强其经营的灵活性。根据这一构想，拜耳作物科学于2002年10月1日成为独立公司，拜耳医药保健、拜耳化学品于2003年9月30日成为独立公司。

在施耐德任内，拜耳的调整仍围绕着传统的“四大支柱”进行。施耐德说：“我们根据久经考验的四大支柱战略来调整组织结构，使我们在市场竞争中保持集团的灵活性，提高竞争力。”因此，他并没有舍弃任何主要业务。放弃化工业务后，拜耳的“四大支柱”变成了“三大支柱”，其核心业务集中在医药保健、营养品和新材料上。

剥离NewCo是拜耳的又一大转折。温宁说，拜耳和NewCo都会因此次分拆而受益。分拆后，年销售220亿欧元的拜耳能进一步集中力量搞好技术实力和市场竞争力强的核心业务，确保长远成功，而NewCo则能够对市场变化做出更快速的反应。

新的组织架构实施后，拜耳的每个独立子公司都设有自己的管理委员会。这些管理委员会向以温宁为首的集团执行董事会汇报。拜耳原先那种执行董事会插手所有事务的架构遭到摒弃。把具体业务的管理权下放给各个独立子公司的管理委员会后，由5名成员组织的集团执行董事会的职责主要是为整个集团制订战略、业绩目标、独立子公司主要负责人的提名等。

温宁是个讲实际和实效的人。“在拜耳的传统中，真正重要的是成功。”因此，温宁认为，为了成功，他能舍弃形式上的传统，“没人会因为我们是一家有140年历史的公司而给我们一分钱。”这正是他为什么会舍弃化工业务的主要原因。

在这次的重组中，温宁有两个着眼点。一是增长潜力，即保留下来的业务要有增长潜力。二是优势，即拜耳在该业务领域拥有全球竞争优势。以制药业务为例，尽管拜耳存在众多困难，但它正在研发一些有潜力的肿瘤药，而肿瘤药正是未来制药业的一个重要增长点。在材料科学业务领域，拜耳在诸如聚亚胺酯、聚碳酸酯等方面都处于全球领先地位。剥离化工业务就是要缩小业务范围，集中公司资源，发展有增长潜力或有竞争优势的业务。整体而言，保留下来的业务的利润率相对更高一些。

此次重组是温宁上任后的又一个大动作。2002年，拜耳就采取了一系列措施，企图扭转被动局面，如实施包括裁员在内的削减成本计划，出售部分非核心资产等，2002年因此被称为“转变年”。但显然，拜耳未能在2002年实现彻底的转变。2002年，拜耳收购安万特作物科学(Aventis CropScience)，结果导致该公司2002年营业利润下降46%。在此之前，拜耳为医药保健、聚合物、化学品和作物科学四大业务部门设定了最低17%，最高29%的毛利润率。如果没有更加彻底的重组，这样的目标就很难实现。

最新的重组计划得到了投资者的普遍认同。消息公布后，拜耳股价当天飙升8.64%。

沦落二线？

2002年，拜耳集团的毛利润率仅有10%，作物科学为7%，医药保健只有8%。温宁的目标是，到2006年拜耳集团的毛利润率要达到21%，其中拜耳作物科学要达到29%，医药保健子集团要达到20%。他的“野心”的确不小。当然，摆在他面前的困难也不小。

在拜耳保留下来的三大支柱业务中，制药业务的问题最大，这也是温宁重点要解决的。首先是拜斯亭官司问题。2003年11月，拜耳用7.47亿美元解决了1959起涉及拜斯亭的诉讼，但该公司仍面临着10378起诉讼。在拜斯亭从市场上收回之前，已有600万患者服用过这种药。截止到2003年12月，拜耳所支付的赔偿款均由保险公司赔付，因此没有对公司的盈利造成直接冲击。该公司已发出警告，如果原告数量继续增加，保险公司的赔付可能不足以支付所有赔偿款。曾有分析师预测，拜耳的赔偿额可能高达50亿美元。

制药业务的第二个问题是现有药品销售下降及缺乏新药。温宁坦率地指出，未来几年，在新产品上市前，拜耳的制药业务仍会遇到增长方面的困难。2001年，拜耳最畅销的药是抗生素药环丙沙星(Cipro)，降血压药拜新同(Adalat)、降胆固醇药拜斯亭和阿司匹林。拜斯亭已出了问题，环丙沙星于2003年专利到期，而拜新同和阿司匹林都是老药，谈不上有多大的增长前景。从2002年开始，环丙沙星和拜新同的销量双双下滑。拜耳处于早期研发阶段的药品有32种。但除了壮阳药乐威壮之外，这些新药在2006年前无望上市。此外，该公司还终止了两种新药，包括一种抗生素和一种肿瘤药的研发。

为了抵消收回拜斯亭造成的影响，拜耳把赌注放在乐威壮上。分析师表示，这种药年销售额最高可高达10亿美元。拜耳的预测更加乐观：可达11亿美元。但是，以拜耳的实力，它很难单枪匹马与以营销著称的辉瑞相竞争。伟哥在2002年的销售额是17.4亿美元。据估计，辉瑞的推销员每秒钟能卖出9颗伟哥。温宁很清楚拜耳的弱点所在。为此，拜耳与葛兰素史克达成共同营销协议，企图借助葛兰素史克的营销实力，挑战辉瑞。这又产生了另外一个问题：高额的营销成本。温宁预期，由于营销成本高，在2005年前乐威壮无法创造出积极的利润。

即使乐威壮获得成功，仅靠它仍无法改变拜耳制药业务规模过小的现状。温宁很现实地把制药公司定位为一家侧重于欧洲市场的中等制药公司，并将研发力量重点放在拜耳处于领先地位的领域，如防感染药、心血管药（包括糖尿病和肥胖症）、泌尿学和癌症治疗。在某些癌症治疗研究领域，拜耳已取得重大进展。拜耳与美国Onyx公司联合研制的治疗晚期肾细胞癌的药品已进入第三阶段临床试验。

另一个困扰拜耳制药业务的问题是形象问题。拜斯亭事件并不只是技术层面的问题，还涉及道德方面的问题。据2003年年初披露的材料，在拜耳公司不得不收回拜斯亭前，该公司部分经理实际上是知道可能会出现问题的，但为了与辉瑞相竞争，拜耳一直隐瞒实情。据悉，拜耳公司在促销拜斯亭时，公司内部就有人提到，“极少数患者因服用拜斯亭而死亡”。该公司一名经理在2000年2月的一封电子邮件中就写到：“拜斯亭导致某些人死亡。”但是，由于拜耳对拜斯亭寄予太大的希望，所以没有及时将药收回。拜耳一名推销员曾在一封电子邮件中写到：“我们要千方百计使销量达到最大，因为拜斯亭在短期和长期内承载着公司的希望。”

也许正是考虑到制药业务并不很明朗的前景，温宁在重组中不得不更加慎重，把作物科学和材料科学业务保留了下来。瑞士的诺华制药公司和英国的阿斯利康已于2000年剥离了其农用化工业务。拜耳不仅没有剥离，反而于2002年10月以65亿美元收购了安万特作物科学公司。收购安万特作物科学公司后，拜耳作物科学的销售收入增长2/3，达到47亿欧元。但此举也导致拜耳净债务超过125亿美元。此外，受转基因作物越来越普遍的影响，作物科学子集团在全球的销售已出现疲软迹象。

英国一家制药业咨询公司分析师指出，在当今成功的制药公司中，没有哪家公司像拜耳这样，还保留有特种化工或聚合物这样的业务。温宁有自己的想法：完全把拜耳的未来押在制药业务上未必是明智的。然而，三条腿走路又会有另外的问题。制药业务是一种研发成本高昂、研发时间很长的业务。尽管剥离NewCo能减缓研发资金分散的问题，保留其他两种业务依然会分散研发资金。未来拜耳能否同时做好这三种业务，似乎并不乐观。拜耳，这家曾经很强大的化工和制药集团，是否会像近两年的勒沃库森球队那样，沦落为顶尖俱乐部里的一支二线球队？