一种新型制造战略－全球制造虚拟网(吕坚)

摘要： 网络经济时代，企业制造资源集成的方式发生重大变革。基于企业内资源整合的静态制造战略将被基于企业间资源整合的权变式制造战略所取代。本文探讨了全球制造虚拟网（GMVN）的概念框架，提出设计GMVN范式的四大基本维度，即全球化、结盟程度、价值链与供应链定位、系统集成，指出GMVN是适应日益细分的动态市场竞争环境的更具竞争优势的制造战略。

关键词: 全球制造虚拟网 制造战略  虚拟组织 

中图分类号：F402.2 文献标识码：A

九十年代以来，制造系统的组织边界已从单一制造工厂扩展到网络化制造联盟[ ]，以往仅适用于企业内资源整合的静态制造战略无法适应快速变化的环境和市场[ ]，需要一种新的企业间资源整合的权变战略取而代之。从经济全球化和网络技术的发展来看，传统的、垂直一体化的企业内集成价值链开始转型，被分散于全球各地的专业化公司之间的协作价值网络所取代。被众多企业广泛采用的外包策略在提升顾客价值和自身的核心能力的同时，也使企业制造能力出现分化，出现了原始设备制造商(OEMs)、电子设备承包制造商(contract electronics manufacturers, CEM)、电子设备制造服务供应商（electronics manufacturing service providers, EMS）等新型的专业化制造企业。CEM和EMS间的合作形成了全球制造虚拟网（GMVNs），给制造、制造模式、服务、供应链、甚至包括公司或企业等许多传统概念孕育了新的内涵。论文归纳和探讨GMVN（the Global Manufacturing Virtual Network,以下简称GMVN）[ ]的基本概念框架，指出GMVN是一种有效配置制造资源的新平台。GMVN充分运用了先进的网络通信技术和新的协作模式，培育了制造企业独特的竞争能力。是实现E制造的最有潜力的企业间合作形式之一。

一、全球制造虚拟网的形成

在越来越多的行业，业务外包[ ]已成为一种趋势。这主要受以下几方面因素的驱动：(1)基于核心能力的战略；(2)提升供应链内部价值链的经营行为；(3)提高资产收益率的压力；(4)为目标用户提供整套解决方案的期望。在新的竞争性制造环境中，系统集成商、原始设备制造商以及其他主要的定约制造商都扮演了重要的角色，由此推动了供应链管理在理论和实践上的重要进展，也使得制造业务外包程度更加明显。

随着越来越多CEMs和EMS的出现，许多传统的垂直一体化企业，如IBM，摩托罗拉，马可尼（Marconi），飞利浦，索尼和日立等公司，经营重点开始倾向于为客户提供全面解决方案，其R&D、信息通信技术和市场营销等方面的能力空前增强，而大量的制造业务外包给专业制造商，由此培育了一大批CEMs，其中不少是全球著名企业，如Solectron, Flextronics, 以及SCI Systems等。

CEMs和EMS等专业制造商最初只提供很狭窄的一部分制造活动，不久便参与到了整个价值链的制造活动中，开始提供涵盖产品整个生命周期的完整的制造和服务解决方案。至此，传统意义上的垂直一体化制造商、零部件供应商以及分销商之间的关系发生转型，被联结OEMs、CEMs、零部件供应商和分销商之间的新的制造集成网络所取代。虽然这种网络的结构更加复杂，但它更适应动态变革的竞争环境。

正是OEMs和CEMs之间的这种合作才产生了以OEMs为核心的虚拟企业的原型。通过与CEMs、EMS之间的密切合作，OEMs企业既集聚了制造所需的大量关键资源又不失柔性。虚拟企业的出现使许多新企业也有能力参与竞争，如Cisco和Dell，它们既没有制造经验也没有相关的制造资源，而将全部资源都投入到构建具有更高价值和更快响应度的供应链中。由于在不确定的动态市场中风险太大，OEMs厂商已无法用储备全部制造资源的方式来应付用户的订单，而对CEMs/EMS厂商来说，由于为某一领域所有OEM厂商提供制造服务（如格兰仕），经营风险较低。至此，一种新型的制造体系结构由此诞生，即全球制造虚拟网。

GMVN延伸了全球制造网（GMN）的概念，引入“虚拟”的含义是为了表征GMVN具有市场的快速响应性、资源的动态集成性和组织对信息通信技术的依赖性。GMVN内部，领导型企业不必拥有满足不可预测的市场需求的制造资源，一旦确认了用户需求或接到定单后，通过资源共享——虚拟企业网——的方式迅速组建供应网络，以此来响应市场的变化。因此，GMVN的建立不是基于资源的所有权，而是建立在对资源的利用和协作的基础上。

从理论上讲，在虚拟网内每一个企业都可以作为项目发起者，集成虚拟网内的所有制造资源为特定用户提供全面解决方案，每一个企业也都拥有自身的核心能力，都能随时在需求驱动的临时供应链中提供可配置的资源。因此，这种虚拟供应链可以随时组织起来，提供具有快速响应、高度柔性和效率的制造服务。GMVN作为一种新型的制造系统，从根本上转变了系统柔性的概念，它既增加了企业系统的组合柔性（接插兼容性），又减少了企业经营的复杂性，针对既定的市场机遇准确及时地获取最适合的资源，真正实现了市场响应的敏捷性和对全球资源和技术配置的高效性。

二、GMVN概念框架的演进

一个新的研究领域只有在形成了概念的基本框架，并具备公认的理论核心思想时，才能有长远的发展。[ ]在跨国公司把分散在全球各地的制造厂集成到一个全球合作制造网络中时，它不仅集聚了分散化制造资源，而且形成了全球供应链系统。当然，只有能系统和有效管理GMVN的企业才更具竞争优势。从GMN到GMVN转变的过程中，企业会面临许多变革和挑战，其中最基本的变革是制造系统超越了企业的边界，成为跨企业的复杂关系系统。制造范式的变迁使企业资源选择权更大，可以在更加宽泛的制造资源体系中做出更有成效和效率的选择。具体而言，在在设计和运作制造系统需要从四个方面（或四大维度）进行考虑：

1．制造活动的国际化。在经济全球化时代，制造系统边界超越了单一固定式工厂的概念。决策时必须考虑区域扩张和资源重新配置，并兼顾公司在全球化扩张过程中的历史和应付许多跨文化管理等问题。

2．价值链和供应链。在全球化供应链中，企业必须对制造系统的体系结构和任务做出准确定义和描述，确定自己在供需链或价值创新网络中的地位，定义形成价值链所需的各种制造业务和流程，定位企业可直接控制的价值链部分，对联盟伙伴的选择、内外部制造资源的分类和部署以及系统的结构进行优化，获得更高价值和竞争优势。

3．结盟方式。企业应分析和评价内外部各种潜在合作模式，确定合适的企业间合作形式，既可以建立长期稳定的战略联盟，也可以组建虚拟企业，还可以通过暂时的贸易伙伴关系来使合作更具柔性。

4．系统综合和集成过程。在全球化竞争的环境里，以上三大维度互相关联、互相依赖。因此，有必要运用系统理论、战略管理方法以及相关技术（包括网络技术和平台）把三者有机地集成到新的制造系统中。

如此一来，全球化制造虚拟网可以被看作是前三大维度（国际化－战略联盟－价值/供应链）的综合集成。可以把GMVN看作企业合作三维空间里较小的一个领域，在其外部还有其他结盟方式构建的制造系统。在早期的制造系统设计中，国际化和联盟两个维度几乎不予考虑。同样，价值/供应链也仅仅表示制造加工的范围。当前关于制造系统和运作管理的研究仍局限于二维系统的构建，不是在“国际化－战略联盟的平面”上进行ISA的研究，就是在“国际化－供应链的平面”上研究全球供应链（Harland, 1999）。第四维度——系统集成维在很大程度上被忽视了，这就制约了对GMVN的全面深入的研究。

三、与同类组织模式的区别

GMVN和一般的虚拟组织（Virtual organization, 以下简称VO）或虚拟企业[ ]有很大不同，后者可能包括纯粹的中间商，即把所有业务都转包出去，而前者却不存在没有任何制造能力的组织或经纪人。因为制造商尤其是全球制造联盟成员，至少应具备必要的加工装置或资源，如技术、工具、设备、生产能力甚至包括组织。企业的发展在很大程度上取决于制造资源的利用，GMVN是介于国际战略联盟（International strategic alliance，以下简称ISA）和VO之间的一种企业间合作组织形式。因此，理解GMVN的虚拟性时必须考虑它所处的独特的情境。

结合电子工业的发展历程来看，在二十世纪八十年代到九十年代中叶的全球化进程中，许多跨国公司把制造系统延伸到世界各地，其科层制和垂直一体化的传统经营方式也一并输出。九十年代中叶以后，OEM厂商不断收缩制造范围，开始用外包与协作制造的方式组建虚拟制造系统，以开发全球市场。在全球高新技术市场上，这种虚拟合作最终使OEM制造商和EMS供应商获得更好的发展潜力。前述的四维制造战略分析揭示出制造系统集成的必备要素，有助于制造企业管理者设计新的制造网络的结构和运行机制。

如果把ISA和VO看作一合作序列的两极，GMVN应属于中间区域，兼具VO善于把握机遇的柔性和ISA拓展市场的能力，并在二者之间找到很好的平衡点。它不像GMN仍保留了科层组织的结构（这实质上仍是企业内部自上而下垂直一体化的制造系统），而是建立在企业间的制造网络或合作关系，当然，这仅仅是从静态上看GMVN的构架。

从动态上看，GMVN是不同企业间的动态合作网络，既可以调整OEM制造商和CEM供应商之间的关系，来选择更类似VO还是ISA的合作形式。换句话说，GMVN没有固定不变的合作模式，可以因市场需求的不同而发生改变。因此，即便是小型的专业制造商发现了市场机遇，也可以在GMVN中激活某一价值链参与竞争。随着项目或工程合作经验的积累使得虚拟网成员的核心能力得到进一步发展，如果项目合作成功，该项目盟主就有可能成为在合作伙伴中确立核心地位。在这一阶段，盟主企业所关心的是如何使合作更长久，它会选择与合作伙伴建立长期盟约，或者将一些业务吸纳并固化到企业内部制造系统中。在GMVN中，由于每一个成员企业在合作中增强了核心能力，所以就有可能识别和参与其他GMVN开发的项目招标。这种动态合作模式能帮助企业管理者采用更具发展潜力的战略，避免陷入“能力陷阱”。

四、结语

本文重点对一种新的制造范式—GMVN的概念框架、基本特征、竞争优势以及战略设计方法进行了综合论述。由于GMVN能提高企业捕捉市场机遇的能力，它对制造企业实现从产品制造商向服务集成商转变，具有极其重要的意义。虽然GMVN最初是在电子和无线电通信行业内部发展起来的，但是它同样适用于汽车、航空、建筑等多个制造领域，并将在更加广泛的工程技术领域发挥作用。要成功地设计和运作这种虚拟制造网络，有许多方面仍值得进一步深入研究，这主要包括以下三个方面：

1．明确GMVN的环境与所适用工业部门。这有助于明确GMVN产生的动力机制，确定出哪些行业更适合GMVN，以及如何设计该行业最适用的制造系统。

2．分析和归纳GMVN的系统特征。这有助于我们从GMVN的构建基础、系统结构、动力学机制及其管理方法上，更深入地分析和理解GMVN的本质特征。同时为制定GMVN的发展战略、设计有效的虚拟网构架提供帮助。

3．研究创建和运作GMVN的关键使能技术和信息基础设施。这包括GMVN的系统设计和运作技术，完成GMVN内部成员间信息传递、转换、储存和控制的信息通信技术平台和相关基础设施。

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