刀尖舞者——中国IT空降兵

他们走在空中，打在地面，机动灵活，神出鬼没，象一把把尖刀刺向敌人最要害的部位。他们具有极强的应急机动能力和战斗力，一旦需要，可以在数小时或十几小时内，成建制地投入任何地区遂行作战任务。——这就是“空降兵”。

和现代化部队一样，国内IT界中也活跃着一批这样的队伍。在中国IT企业高速发展时期，这批人却形成了一个特殊的群体：中国IT空降兵。
然而，国内IT界的空降兵却似乎并没有像战场上从天而降的神兵那样，发挥“空降兵”扭转乾坤的作用。盘点了数位中国IT空降兵的身世，发现大体有两个来源：一类是来自同行业的的跨国公司以及其他领先对手；二是来自相关的有专业背景的公司，比如咨询业。这种位势与落差在初期给了他们势能，但是阻力如果太大，这种势能也就逐渐会被耗尽。
中国IT空降兵阶层的痛苦着陆，更多的昭示着一幅幅国内IT企业成长的烦恼……

金蝶高层进进出出

2003年12月，广东金蝶公司增加了一个高级管理人员头衔“首席战略官”，担任这个职务的是金明。
拥有美国工程管理硕士学位的金明，履历看起来颇为好看。金蝶公司公布的资料说，在金明“30年的职业生涯中，曾经担任美国Dell电脑公司销售与市场管理副总裁、美国Novell公司中国第一任总裁和安达信咨询公司中国第一任总裁”，这履历与用友一年前聘请的总裁何经华相比好像也输不到哪里去，难怪有业界人士评论说，金明的到来，让用友和金蝶这两个同为上市公司的软件企业之间的竞争，看起来更像是何经华和金明两个国际化人才之间的竞争。
然而，正像一年半以前何经华说“我随时准备从用友离开”引起人们猜测一样，人们也在担心金蝶会不会再上演高层随时离开的情况，因为金蝶的高层进进出出已经让人见怪不鲜了。
最早引起关注的人事变动是金蝶副总裁黄骁俭重返SAP。2000年4月，金蝶将SAP中国公司电子商务总监黄骁俭挖来，担任金蝶公司副总裁，但2001年底，黄骁俭重返中国SAP就任高层，现在已经成为SAP中国公司的执行副总裁。与黄骁俭相比，金蝶主管技术的副总裁田荣举的离开显得默默无闻，田荣举被从金蝶从用友挖来，却在2003年重返最早的重庆“东家”东软金算盘公司担任产品总监，而最新的消息则是，田容举赋闲在家，有内部人士透露可能会加盟SAP。
金蝶空降兵来而复出，又回到了竞争对手营中，国内IT企业之间这种“从终点又回到了起点”的现象，却并非金蝶独有，业界对于金蝶的“空降兵”能否稳定的担心，也并非仅仅针对金蝶一家。
金明在相当长的时间里，从事的是人力资源培训方面的工作，近几年金明在这方面的工作成就甚至更大，金明的对外定位更像是一个高级顾问，甚至金明与金蝶最初的密切接触，也源于金明为金蝶进行培训（有趣的是，何经华最初在用友员工面前出现时，也是以顾问的面目示人），业界的担心正在于此：身在局外则灵，空降入局最终却败走麦城的顾问屡见不鲜，和金蝶一样同样面向ERP市场的浪潮通软，两年前就曾经上演了顾问入局操刀却无为而终的一幕。

顾问人才无为浪潮

“李波博士出席哈佛中国论坛”、“李波博士担任上市公司福田汽车独立董事”，“李波将出席第二届咨询高峰会”……2003年以来李波博士的名字又逐渐开始在各个媒体出现，此时李波的身份与他在2000年的身份相同，都是远卓管理顾问公司股东和高级管理人员，但2001年是一个例外。
2001年3月20日上午，浪潮通软公司在北京凯宾斯基饭店举行新闻发布会，公开宣布借力国际资本全力进军ERP管理软件领域。在浪潮通软公司发布的正式文稿上，人们可以看到这样的文字：
“为了转型后在企业管理软件市场上应对跨国公司的挑战、组建了具有国际化背景的管理新团队。其中新任CEO李波为留德经济学博士，曾任德国罗兰贝格中国第一任首席代表；COO夏海宁为中国第一批派往美国取得MBA学位的归国学人，有长期海外学习和为国外大公司工作背景。”
但半年后的另外一次不为外界所知的会议，改变了李波和夏海宁的命运。“10月8日上午，浪潮通软召开全员大会，宣布了9月30日（新的）董事会决议，并且特别说明，李波与夏海宁继续他们在通软的工作，到下午时，员工就每人收到一封‘致通软员工的信’，说‘免去李波CEO和夏海宁COO/CFO的职务’”，夏海宁在在接受记者采访时，觉得整个过程很“蹊跷”。
“最近我时常在反思，有些事的处理，如果换一种方式是否会更好。比如通软整合，能不能有更好的方法，可以让夏海宁、李波留下来有机会继续做事？”2002年底，浪潮集团总裁孙丕恕对一家专业IT媒体的记者如此说。孙对自己在2001年整合浪潮通软时所表现出的铁腕手段以及因此而离去的两位“空降兵”流露出一丝遗憾的意思，并将之列为2001一年做得不太漂亮的事。
这一年，一本名为《老板是靠不住的》的书籍在市场上畅销，这本书历数了“老板”的各种卑劣技巧，让那种希望靠打工步入事业起点的求职者看完后噤若寒蝉。巧的是，作者的名字也是“李波”，尽管此李波并非彼李波，但孙丕恕为何在铁腕请走李波博士后又开始遗憾？是不是担心李波博士从此也会以孙丕恕为例来说明“老板是靠不住的”？
李波博士也许不会注意到孙丕恕的这一丝“遗憾”。李波这种顾问型人才在浪潮通软降而复飞的个中原因，当事人各执一词，外界评价也莫衷一是，但就像用友请来何经华、金蝶请来金明，当初“大伙”决定凑在一起的时候，彼此大概都抱以厚望，断然没有想到后来的结果。
对于1956年出生的留德博士李波来说，在浪潮“谋取比顾问费更高的收益”的过程犹如捕捉泡沫的行动，泡沫竟然在即将被捕捉到手的一刹那间彻底宣告破灭。
是本不应该伸手捕捉泡沫，还是捕捉泡沫的方法有问题，或者泡沫压根就只是幻象？
拿金蝶与浪潮这种被称为“机制有问题”的国有企业相比，金蝶人也许觉得机制上的可比性有差异。也许，金蝶请来金明担任战略官的初衷，就是对抗用友聘请的同为港台经理人的何经华，但金明和何经华可比性如何？

用友押宝何经华

2001年，一本名为《Vision－总裁的14种优质竞争力》的励志书籍在台湾畅销，而在这本励志书籍出版一年之后，作者被用友公司以数百万的年薪聘为总裁。这个人就是何经华。
1956年出生的何经华，在而立之年已经拥有了三个学位，分别是1979年获得的台湾大学政治学学士学位、1982年获得的台湾政治大学外交硕士学位和1987年获得的美国马里兰大学计算机专业硕士学位，此后又利用打工的机会，同时在美国一家研究所学习了两年的“科学管理”。在入主用友之前，何经华有八年在美国sybase和Oracle担任客户总监和销售总监的经验，更有在此后五年担任Oracle台湾公司总经理和美国宏道资讯公司亚太区总裁的履历。
在大陆经理人看来，何经华带有浓厚的“海归”色彩，他在美国和海峡对岸“吸收”了足够的“养分”，还镌刻着国际化人才的符号。到用友担任总裁的职业经历，对于何经华来说究竟是“吸收养分”的过程，还是释放的过程，也许到了若干年之后人们才能弄清楚。
2002年年中，何经华高薪入主用友时，不仅北京IT经理人圈子露出一片艳羡之色，就连海峡对岸的媒体《天下》杂志也惊呼何经华算是“经理人中最成功的一位”。甚至，天下杂志还总结出了何经华具备的“七种优质竞争力”，以说明王文京对何氏情有独钟的道理。当然，这一切都需要靠实践来证明。
对于从准私人合伙企业转化为上市企业的用友来说，在借助“百元高科技大股”的概念拿了股民一大堆人民币之后，进行战略转型、提升业绩和改善企业形象这几个目的，王文京每一样都想达到。请来何经华这个在中国股市兼具“实力派”和“偶像派”形象的“空降兵”加盟，自然是划算之极，而作为一个百炼才能成钢的经理人，何经华也乐得一搏。
媒体盛传，王文京以一句“让我们一块儿来写一部中国软件史”打动何经华，不管当事人如何演绎这段故事，至少这句话本身对于两个都已经四十来岁的主角来说未免显得有些浪漫。
在两岸惊呼何经华“中国软件第一总裁”薪金的时候，王文京的另一句话显得更加现实，“我为何经华订下目标，要在2010年前把用友带上世界软件企业50强”。
一语道破天机，离开业绩作保，一切浪漫和传奇都只能成为过去式。何经华如此，金明如此，几年前入主方正的李汉生也如此。

李汉生抱憾方正

李汉生这几个字就是价值，就是外企职业经理人的成功符号，这一点中国许多IT经理人深信不疑。联想杨元庆提到李汉生，会习惯性的称其为老师，在中关村这个认业绩重于认资历的地方，想来不仅仅是一种表面上的尊重。
从惠普中国公司副总裁的位置空降方正，从典型外企来到典型国企，1999年5月，李汉生就任方正集团副总裁、方正电子总裁，被誉为“中国IT第一空降兵”。
2002年8月，李汉生从方正数码公司总裁位置上离开。短短三年功夫，“第一空降兵”的结果尽管不能说是折戟沉沙，却也无法算是再创辉煌。
1959年出生于澳门的李汉生，在中国惠普一呆就是12年，他离开惠普的时候，人们更多记住的是他带领惠普中国的市场队伍，连续8年超额完成业务目标，业绩扩大120倍。他离开方正的时候，人们却说李汉生再度成为方正人事变动的一个过程、一个符号，却很少说李汉生替方正又打造了方正数码这样的上市公司，人们期待方正在李汉生的手中“过管理关”，但方正在李汉生的职业经历中形似麦城，除了几年的高薪，李汉生这个市场型经理人在方正的重大贡献乏善可陈。
当2003年11月李汉生再度花开，以和勤软件公司总裁的身份出现在人们视野中的时候，人们已经以一种“洗净铅华”的心情看待这位几乎创造了惠普中国神话的经理人了，李汉生依然值得尊重，但他不再能够让业界像当年进入方正一样一片哗然、一片期待。
然而，今天李汉生的位置除了尴尬很难用其他的词汇来形容，当初被赋予拯救方正重任的李汉生没有将惠普之道和车库守则在方正继续发扬光大。

“惠普帮”依旧熙攘

从2001年夏开始，先后就有数名中国IT高层“空降”或“再度飞走”。IT“空降兵”换位行动愈演愈烈。
刚刚完成对康柏正式兼并的惠普堪称中国IT企业职业经理人的摇篮，除了李汉生之外，还有出走到长城的何小强、曾建强和马越等，形成了中国典型的中国IT空降兵的“惠普帮”。
20001年4月，在中国惠普公司工作了10年之久的曾建强和其老上司何小强一起“空降”到长城电脑公司，分别担任PC事业部渠道总监、总经理。
然而世事轮回,不到一年，由何小强率领加入长城的“惠普帮”空降兵又相继离去，人称惠普“销售健将”的何小强没能将长城电脑带出困境，而长城期望借助“空降兵”来摆脱业绩日渐下滑的愿望也随之落空。
2002年春节刚过，惠普“两强”（部分长城内部员工对何小强、曾建强的戏称）不得不先后选择“挂印而去”，惠普空降兵在长城没能续写惠普人火线抢险的奇迹。当然，这并不能简单地归结为跨国公司与国有企业文化和体制的差异使然。
与此同时，当年同何小强、曾建强等人离开惠普的另外一知名人物马越，在辞去中国惠普咨询与集成事业部总经理一职后，就于2002年12月“空降”到汉普咨询公司接替张后启担任总裁一职。
从汉普过渡到联想汉普，想来马越在公司的地位也所有改变，空降兵的处境可想而知。
下投奔到国内新兴企业已经成为越来越多的外企精英的新选择。下投奔到国内新兴企业已经成为越来越多的外企精英的新选择。
与惠普相对照，创智，中国软件行业的一个上市民营企业，可谓是空降兵的耐以落地生根的暖巢。其公司高层绝大多数都是外企空降而来。李启煊在加盟创智前是摩托罗拉电信运营方案部亚太研发中心高级总监；创智CRM事业部副总裁、号称“创智CRM三架马车”之一的鲁百年博士，来创智之前是美国SAS中国公司北方区销售总监兼咨询顾问；主管创智人力资源的副总裁姚子庆先前则是知名跨国公司SUN的人事部经理……
而在2002年底，鲁百年等人在创智高层离职风波中后也提出辞职，创智“空降兵”开始“孔雀东南飞”，而自从2003年3月后，创智的声音从行业市场中也逐渐黯淡下来。

“微软派”走来走去

从知名外企“空降”到国企，并非惠普的“专利”。微软也是一个“空降兵”训练营。
众所周知，1999年的微软中国注定是吴士宏的天下。那一年，吴士宏是带着“要把微软中国做成中国微软”的梦想开始走马上任微软中国区总经理的。作为微软中国公司第一个本土经理，她曾经仅用7个月的时间就完成了全年销售额的130%。微软公司的高层曾经说过这样一句话，吴士宏就是为微软而生的。
问题就在于，吴士宏在微软中国总经理宝座上并没有待太久，1999年12月，就空降兵到TCL，担任TCL集团副总裁、TCL信息产业有限公司总经理，并负责互联网业务拓展。可是吴士宏并没有如TCL和自己想象中的那样如鱼得水，吴士宏也没有摆脱中国IT空降兵的厄运。
同样在2002年年底，加盟TCL集团达3年之久的吴士宏再次“单飞”。
吴士宏算得上是微软产生的一个空降兵典型。除了吴士宏之后，在历任微软中国区总经理中，2004年的唐骏似乎更加受人们关注，因为唐骏空降盛大公司和以往的空降兵行为都有所不同。
2004年初，一直被业内炒来炒去的微软总裁更迭风波也终于水落石出。微软中国公司总裁唐骏说他“离开微软只是时间问题”事情终于在2月5号有了结果，唐骏将担任上海盛大公司总裁，和陈天桥一起联手打造“中国娱乐迪斯尼”。
耐人寻味的是，2004年2月8日正式离职，第二天下午，上海盛大网络公司久为唐骏出任其公司总裁举行新闻发布会，而现任微软中国区总裁陈永正也在发布会现场。此举给空降盛大的唐骏脸上委实增色不少。
然而，又有谁能够断定唐骏在入主盛大公司后能不步吴士宏的后尘呢？——当然，我们宁愿相信唐骏“空降”到盛大公司，更多的是一个“空降兵”意外。
在看惯了IT经理人职场肥皂剧的媒体记者们看来，高层管理人员频繁“跳槽”、“空降”、“上任”、“离职”实属意料之中，能够坚持在一个企业呆上好几年才是出乎意料之外，IT“空降兵”们的游走规律，无论在外企中国分支机构，还是发展中的中国本土IT企业都几近相同。
IT高层经理人何以总是陷入“空降容易着陆难”的宿命？
IT企业老板们何以在“子弟兵”质疑中依然百般请“神”？
中国IT企业何时不再成也空降败也空降？

空降兵陷入三方博弈

“空降兵”的到来，在某种程度上会对原有的员工和既得利益者有所冲击。企业对新人总是心存戒备，很难对他们稍有出格或不同于企业旧有规章的举动有所包容，知识的碰撞、人格的冲突始终是彼此无法回避的问题。
如果一个企业感到需要从外面请人，一定是有靠自己解决不了的问题。那么“空降兵”进来肯定需要对企业进行某种变革。一些“空降兵”新官上任三把火，一进来就要“革命”，急于求成，效果反而不好。
一般来说，“出身”不同、经历不同、“空降”目的不同，但空降兵着陆无非是“为钱”、“为名”，或试图找一个可以长期施展抱负的平台，抑或三者兼而有之，相对而言，投资方邀请空降兵的动机也可以分为战术需要、战略需要或者二者兼具，但具体情况却比较复杂。
有业界人士总结了投资者对于空降兵此取彼舍的五大原因：一曰适应战略转变的需要，让空降兵服从和服务于企业经营总体战略，比如把空降兵作为融资工具、形象符号等；二曰提升企业业绩的需要，干得好了留下，干不好了请出；三曰平息内外矛盾的需要，矛盾出现时请来空降兵，矛盾解决后再因势、因人力成本而定空降兵的归宿； 四曰调整组织结构的需要，借助空降兵之手或借空降之名进行组织变革，适应新竞争的需要；五是应对重大事件的需要，让空降兵作为重大事件的解决者或者借空降行为缓冲重大事件的影响。
作为空降兵的老板，决定空降兵未来命运的主动权无疑掌握在投资方手中，而投资者对于空降兵命运的决定，往往又受到投资方新的战术或者战略需要，甚至受到“子弟兵”反应的影响，在必要时候牺牲空降兵利益的情况也屡见不鲜。
空降兵受投资方邀请而着陆，大家在着陆当时至少有一些基本共识和互相需要。不过，空降兵与投资方之间的需要却不一定完全相同，加之空降兵往往是作为高层“着陆”的，与原有“子弟兵”的矛盾千丝万缕，三方博弈，演绎出种种变数。
着陆之痛，是空降兵博弈的必然代价。好的空降兵，善于闪跳腾挪，避开险礁。

IT空降五大险礁

险滩一：贸然空降。
在入主用友之前，何经华七次对王文京的邀请说“NO”，而李汉生入主方正之前的故事与何经华几乎如出一炉。
1999年1月，香港方正总裁张旋龙向李汉生发出“空降”方正邀请时，得到李汉生的第一话是“我很贵的”，而此后张鼓动了两个小时，却又只得到了一句“回去想想”，三个月后李汉生回话表示同意，但同时提出要“很大的权力”，否则没有办法做事，这权力大到让已经见过足够世面的张旋龙“吓了一大跳”。
与何经华、李汉生不同，李波到浪潮通软当CEO，是在当时浪潮通软总裁王虎邀请下加盟的，而在此之前，王虎一度的努力目标是李波的公司收购最终却只是选择了聘请李波等骨干。在李波到通软之后，王虎依然是总裁，李波是总裁管理下的CEO。及至浪潮集团以控股股东名义免去李波CEO职务的时候，对外公布的说法却是,“李波等人的‘头衔’只是对外身份，集团默认，但没有正式任命。他们在通软的正式职务是负责咨询。融资业务的高级管理顾问。”
贸然空降，则始乱终弃。企业首先是一个以盈利为目的的经济组织，随时权衡利益大小并在行为上做出调整是企业追逐利润的本性。即便已经形成事实的决策、看似板上钉钉的合同，企业依然有可能以通过利弊权衡之后付出代价做出调整，何况所谓的“默认”。

险滩二：急于入手。
即便对于方正所面临的管理问题有所预料并已有准备，但李汉生在方正急于入手无疑一开始就奠下了内部矛盾的根源。李汉生甫入方正，就有人当面对李汉生说，“他们都说李总裁、李总裁，李总是裁员嘛，就是李总裁嘛”，这没有能够阻挡李汉生迅速实施裁员的步伐。虽然李汉生在到方正“头一年时间讲的最多的话就是解放思想，放下包袱，团结一切往前看”，内部矛盾依然恶化到“中层干部”联名向北大校方告状的地步。
浪潮集团免去CEO的关键一步，是浪潮集团“私下”向员工收购职工股从而获得了对浪潮通软的绝对控制权，浪潮通软的每一个持股员工“出卖”CEO肯定都能说出理由，但以获取股权收益为诉求的李波，在融资上市尚未彻底定局、与集团之间的契约未尽完善的时候，迫不及待的要改善浪潮通软的股权结构、增加包括自己在内的管理层持股数量，无疑操之过急埋下了祸根。
相比之下，何经华在火候上的把握则显出“老道”。他的选择是“我不想在刚到用友时做一些很剧烈的决策变动，而去冲击这个组织，所以我没有新官上任三把火，在做变革的时候，我会分步骤地去做”。
何经华似乎更喜欢“谋定后动”。2003年2月25日，金蝶董事长兼总裁徐少春提出“ERP已是明日黄花”，将 ERP鼻祖Gartner Group提出的ERPII概念推向了前台，作为对付用友的制敌法宝。用友何经华一面声称不会跟风炒ERPII，一边却和Gartner Group联合推广比ERPII概念更新的RTE概念。
从某种程度而言，急于求成往往适得其反。对于IT空降兵来说，时时以这句古训提醒自己，远比事后以此感慨有价值。

险滩三：沟通不足。
 何经华没有正式决定就任用友总裁之前，就已经“以‘外部顾问’的身份，向用友全中国200多名一级高阶管理人员上课。而在他以往所写的那本书中，更认为一个经理人有必要“每天用半个小时观察老板在做什么”。在这一点，作为一名相对比较成熟的职业经理人来说，何经华似乎做的还不错。以至于在一次演讲当天的中午休息时间，浙江省分公司的高级主管就冲进王文京的办公室里，建议王文京要网罗何经华加盟。
在方正工作期间，李汉生总结自己在惠普的经验教训时认为，“公司大了之后，中层经理的培训、部门之间和经理员工间的沟通都需要加强”，即便已经有了这样的认识，李汉生依然在方正因为沟通不够而引起了一些中层经理人员的抵触情绪。
无独有偶，一代伟人毛泽东在《党委会的工作方法》一文中也阐述过“沟通”的价值，“要把彼此知道的情况互相通知、互相交流。如果在工作方法上疏忽了，还是要发生问题。”
与何经华相比，李波和夏海宁在分别担任浪潮通软的CEO和COO期间，与浪潮通软的员工沟通显然不充分，才导致浪潮通软的员工曾经在内部刊物上发出疑问，“以前我们以艰苦奋斗为准则，王虎总裁无论出差到哪里，都是火车走火车来，怎么现在这两个O，总是飞来飞去的呢？”
李波与浪潮通软员工的沟通不足，不仅导致了通软部分员工对李夏的误解，以至于他们中的一些人认为‘所谓的海龟派，他们就是来淘金的’。
对于空降兵来说，需要通过沟通使自己的经营和管理思想政策能够得到同事、下属的理解，获取第一手的反馈信息，也需要通过沟通获得董事会的支持，了解董事会作为投资人在大思路上的真实想法和变化，发现他们既定方针中的不稳定和模糊环节。
不注意沟通或者沟通不及时、方法不得当，难免导致对董事会意图理解不够，对下属的内心变化茫然无知，如果再加上发生意外情况时权变不足，自然会落得单兵独舞最终黯然出局的结果。

险滩四：权变失当。
成功的经验固然令人鼓舞，然而每一种经验都有其成功时的环境和背景。空降兵在原来的职业生涯中大都是成功者，空降兵用他们以往成功工作方法和经验，在新的环境操作，其结果却大相径庭，原因之一就是空降兵固守经验，而没有在环境和背景变化时，施以适当的权变，以适应形势需要。
权变往往需要当机立断，自然会承担失当的风险，但该出手时不出手，往往难以得到更好的结果。“水因地而制流，兵因敌而制胜，故兵无常势，水无常形，能因敌变化而取胜者，谓之神”，孙子兵法中如此描述权变的至高境界。这种境界，不仅让军事家们向往，也值得空降到中国本土IT企业的经理人们孜孜以求。
应该说，李汉生之所以失意方正，与他在“方正民主有余、集中不足以及经常上演‘办公室政治’的校企文化”环境中权变不当不无关系。
在那些国有成分为主体的企业中，在那些已经成长为规模企业的民营企业中，几乎每一个本土经理人都获多或少受到中国文化那些“谋略”、“战术”的影响，而竞争对手中将这些招数应用到竞争中的情况也比比皆是，如果一个“空降兵”不考虑这种文化、这种氛围对企业的影响，并遵循相应的规则进行应对，必然败下阵来。

险滩五：角色越位
 李波在总结他在浪潮通软的经历时认为，改变浪潮集团与浪潮通软之间的“游戏规则”非常重要，“改变规则等于要成为一个企业家，改变规则就不是职业经理人，因为职业经理人的定义，就是在现有的规则下做事情。我想，我们做的事情已经跨到改变规则去了，就是支持王虎进行海外融资，搞MBO。”“如果不参与改变游戏规则，注定要失败。中国的职业经理人存活很困难，如果不制定规则基本要出局。我们现在提前出局就是因为抢规则抢过了，但是即使不抢，到年底也会出局，与其这样还不如抢一把试试。”
李波对于自己出局原因的事后分析很正确，浪潮集团总裁孙培恕的话可以为这种正确性做注脚，“回购应该是股东的事，经营者不能凌驾于股东之上，你想MBO就MBO吗？”
投资者对于李波这种角色越位的反应，在李波离开前夕越来越明显，“9月18日董事会当晚，王虎、李波等与孙丕恕作了一个谈话，前者希望集团实践融资方案，孙丕恕提出原来固定的思路，集团品牌整合，经营层管经营，不要管融资的事情。”
中国本土IT企业规模发展进程往往存在一个特殊的时期，一方面适合现代企业制度需要的法人治理结构尚未完整建立，以人格魅力和创业者打天下的资历为核心的“人治”文化尚在起决定作用，一方面大家又都企盼能够有一些变化，以使各方面的利益都得到平衡和体现。对于这个时期到来的空降兵，几乎各个层次都处于观望和期待的状态，期望空降兵的到来能够带来自己希望看到的变化。然而，空降兵自身往往并不能直接带来更多的利益，能做的大都是整合现有资源、改变既有的利益分配规则，不管如何改变，都会触及别人的利益。被触及利益者的层次越高，反弹就越激烈，处境就越危险。如果直接触及投资者的利益，结果就往往显而易见。

中国IT何时不再依赖空降

“既然说过深深爱我/为何又要离我远走/海誓山盟抛在脑后，早知如此/何必开始/我还是原来的我”，空降兵着陆之痛宛如一场不成功的爱情，让空降兵和投资人很受伤，也让长期试图谋求职业进步却被空降兵抢去了位置的“子弟兵”很受伤。变革中的中国IT企业，期望通过空降兵雪中送炭或者锦上添花，然而一场场空降，一场场无言的结局，中国IT企业何以如此？
和中国许多传统企业相同，中国IT企业产业结构同样表现为国有、民营、外资多种经济成分并存，以国有和民营为主的状态，而IT空降兵着陆阵痛，主要发生在本土的国有企业和民营企业中。
空降兵在以国有成分为主的IT企业中失利，与一些国有IT企业以“最高领导任命制”为核心的人力资源体系和“人人都是主人”但人人都不做主的复杂现状不无关系，根深蒂固的论资排辈和平均主义思想遗毒，也很容易激发以往长期奉献的“子弟兵”对空降兵的不满。空降兵在国有IT企业的水土不服，往往表现为空降兵所遵循、倡导的外企式风格在国有企业文化环境中难以落地生根，从某种意义上来说，国有IT企业的空降失利案例，折射出的往往是改制之难、改制之痛。
因此，一些较为成功的有国有资本成分的大型IT企业甚至排斥职业人。联想集团在谈到自己不欲引进“空降兵”时曾说：“一般人力资源结构有缺陷的企业比较容易引进‘空降兵’，但联想显然不在此列。”联想精神领袖柳传志则表示，中国有不少职业经理人没有事业心，很难像知根知底的自己人那样把个人的发展和企业发展真正紧密联系在一起。如果企业管理者总是把自己当作职业经理人，或把工作当作谋生的手段，就有可能出问题，也容易出问题。
由于种种原因，民营IT企业较少引进空降兵。对于一些民营IT企业引进“空降兵”，一些专家也持“不建议”态度。著名经济学家钟朋荣就认为，目前我国私有产权的法律保护制度、商业机密保护制度、职业经理人市场制度和职业操守制度都不健全，要建立西方那种两权分离的职业经理人制度为时尚早。钟朋荣坚信有效的管理制度要依靠健全稳定的法制和较高的社会道德水准来保障，然而我国的现状却是法制的不完备和信用环境的缺失，在这种环境下再好的管理制度也没有生存的空间，他甚至认为这种现状至少10年内难有根本的改观。在现阶段我国这种法制环境和诚信环境中从内部培养职业经理人是家族企业一个相对两全的选择，应该说它的速度并不比“空降兵”的方式慢，后者虽然看起来热闹，但它不尽如人意的效果反过来影响了我国整体职业经理人的成长环境。

大量的事实说明，成功的空降总是相似的，失败的空降各有不同。空降兵屡屡失利，不意味着空降兵就是企业机制先天不足的替罪羊。变革中的中国IT企业，需要很本上改革利益分配机制、建立适合经理人空降的人文土壤。如果建立好的法人治理结构和现代企业的分配制度，即便没有好的空降兵，照样可以依靠发挥“子弟兵”的能动性解决问题。
或许到了那一天，“中国IT空降兵”这个阶层才能真正保持自己的行业地位。

原载于《知识经济e企业》