本期主题：破坏性创新

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成长中的企业如何挑战所在市场的既有在位者？在位者如何面对后来者的市场破坏性策略？“成长的关键，在于成为破坏者，而不是被破坏者”——无论处于市场哪个位置的企业，这句话及其背后的关键词“破坏性创新”，对它们来说都是值得深究的。

●市场现任赢家最常掉入的陷阱：创新者成功地在市场站稳脚步后，会愈来愈在乎有利可图的事业和顾客，从而忽略自边缘冒出来的破坏性竞争者，破坏者以打开低层或新顾客群的策略，慢慢掠夺市场，最后蚕食鲸吞了市场在位者的顾客与事业版图。   
●面对市场破坏性策略，在位者突围的方法：用维持型创新（sustaining innovation）巩固既有的市场；用破坏性创新（disruptive innovation）包围低级或新市场。
●组织应该要做的，是对顾客有价值的事情，不是组织擅长的事情。领导人不但要在乎组织目前的核心能力，更要注意未来必须要精通什么，才能确保成长引擎不熄火。
●所谓破坏性创新，指的并不是生产更好的产品，提供给既有市场的顾客，而是做出更简单、更便利、更便宜的产品，提供给新的顾客层，或是要求不那么高的顾客群。
                                                                                                                                                                          ——本刊编辑部根据《创新者的解答》及相关资料编辑

如何击败最强的竞争对手？

企业如何知道自己能否在竞争中获胜？为什么总是新进者运用破坏性策略，击败强劲的在位者（incumbent），而不是在位者以破坏性策略击退新进的挑战者？企业如何把事业概念塑造成破坏性策略？企业能不能选择自己的竞争战场，并且几乎每次都知道可以获胜？

破坏性创新颠覆市场
　 
根据对创新的长期研究，找到一个了解市场在位者何时会赢，或新进者何时可以成功挑战在位者的方法。一般而言，创新可分为两类：维持型创新与破坏型创新。维持型的竞争情境，是指生产更好的产品，以更高价格销售给有吸引力的顾客，也就是带给公司较高利润的顾客。在这种竞局中，赢家多半是在位者。
　 
破坏型的竞争情境，则是做出更简单、更方便的产品，以较低的价格销售给新的或比较不具吸引力的顾客群。在这种竞局中，新进挑战者往往可以打败在位者。也就是说，在破坏型的竞局中，经常看到原本成功的在位者被击败。
　 
这隐含了一个重要的策略原则：新进者对在位者的最佳攻击方法，就是破坏他们。
“破坏性创新，并不是生产更好的产品，而是做出更简单、便利、便宜的产品，给新的顾客。”
所谓破坏性创新，指的并不是生产更好的产品，提供给既有市场的顾客，而是做出更简单、更便利、更便宜的产品，提供给新的顾客层，或是要求不那么高的顾客群。
　 
一旦这个“破坏性”产品在新市场或低层市场立足后，企业就会开始改善产品，慢慢向上层顾客群发展。由于技术进步的速度，比顾客吸收利用的速度快，因此，先前不够好的技术最终会改善，足以满足要求较高的顾客群。对于寻求创造新成长事业的创新者而言，这个区别很重要，尽管在维持型创新的竞局中，产业的在位者总是能获胜；但是，成功的破坏多半都是由新进挑战者所推出。
　 
通常，破坏者总是能瘫痪产业的领导者。因为领导者的资源分配流程，是针对支持维持型创新而设计与改善的，在本质上无法应对破坏性创新。在位者多半往更高级市场移动，并不在意破坏者有兴趣的低级市场或新顾客层市场，我们称这种现象为“不对称动机”(asymmetric motivation)，这正是创新者两难之所在。

破坏所有的在位者
　 
对甲公司具有破坏性的创新概念，对乙公司可能是维持型的概念。因此，如果产品或事业概念可能破坏一些在位者，却为其它在位者带来维持型机会，你就应该再回到计划阶段。你必须找出一个可以破坏目标市场所有在位者的机会，否则，就不应该投资这个概念。
　 
1990年代后期，投资人争先恐后将数十亿美元投入网络公司，深信他们具有“破坏性”潜力。这么多网络公司会失败，主要原因之一是，对许多公司的商业模式而言，网络是一种维持型创新。例如，早在网络时代来临之前，戴尔计算机就透过电话与邮寄，直接销售计算机给顾客。戴尔已经是一个低级市场的破坏者，网络对它只是维持型技术，网络改善了戴尔的核心事业流程，线上下单的营利方式帮助戴尔赚更多钱。
　 
相同的策略（在网络上直接销售给顾客），对康柏计算机的事业模式而言，却具有相当大的破坏力，因为康柏计算机的成本结构与事业流程，是针对零售通路而设计。
　 
因此，根据破坏理论，如果在网络问世之前，戴尔计算机不存在，以网络为基础的新创计算机零售商，可能会成功破坏在位者，如康柏计算机。但是，网络对强劲的在位者而言，如戴尔计算机，只是维持型技术。想靠网络来破坏市场的计算机零售商最后都失败了。

三组必须回答的问题
　 
要知道某个概念是否有破坏潜力，管理者必须回答三组问题。
　 
第一组问题探究这个概念能不能变成“创造新市场的破坏性创新”（new-market disruption）。以下两个问题，至少得有一个是肯定答案：
　  ●是不是有很多人因为没有钱、相关设备或技能来做这件事，因此干脆放弃，或是花钱请专业的人替他们做？
　  ●顾客要使用这项产品或服务，是否要到一个不便利或集中的地点？
　 
这个概念如果能发展或改善技术，使更多欠缺技能或资金的人可以拥有，能在更便利的环境地点或情况下使用；那么，它就有潜力被塑造成一个创造新市场的破坏性创新。
　
 第二组问题探讨这个概念有没有潜力变成“针对低级市场的破坏性创新”（low-end disruption）。以下两个问题的答案必须是肯定的：
　  ●低阶市场的顾客是否会愿意以更低价格，购买性能较差但也已经够好的产品？
　  ●能不能发展一种商业模式，使企业以较低价格吸引那些被过度服务的顾客，但仍然可获取丰厚利润？
　 
很多时候，可以破坏低级市场的创新是降低间接成本，使公司能以较低的毛利争取丰厚的总净获利，并且配合一套使资产周转率加快的制造或事业流程。
　 
当创新概念通过上述测试，确定具有被塑造成“创造新市场的破坏性创新”或“针对低级市场的破坏性创新”的潜力后，还有第三组问题必须获得肯定答案：
　  ●这个创新能够破坏产业中的所有重要在位者吗？如果对一家或多家重量级在位者是维持型创新，其结果反而对在位者有利，挑战者获胜的机会不大。
　 
企业在创立新成长事业时可以使用三种策略：维持型创新、创造新市场的破坏性创新、及低级市场的破坏性创新。每种策略瞄准的产品性能或特色、顾客层或市场、以及策略途径所需要的商业模式都不同，管理者可以此来分类、审视与评估组织内的任何事业成长计划。
    

如何运用资金、快速获利？

成长引擎是非常精密的机器，必须用程序和政策做为动力，让它持续运转，不能等到零成长时才开始想办法。 

开车时，你可以等到油箱指针到“空”时，再加油重新上路。管理者却不能用同样方法管理组织成长，等到成长指针指向零的时候，再想办法创造新成长事业，让组织重新上路。成长引擎是一种非常精密的机器，必须用程序和政策作为动力，让它持续运转，不能等到零成长或负成长时才开始想办法。
　
因此，组织应制订以下三个可以帮助成长引擎持续运转的政策。组织若能落实这三个政策，可以强迫管理者尽早开始（start early）、从小开始（start small），以及要求尽早看到成绩（demand early success）。
　  ●核心事业体质仍健康、对成长还有耐心的时候，就需要持续创造新成长事业。
　  ●持续分割事业单位，等到将来组织规模逐渐变大时，仍可由较小的单位评估成长事业的决策。这种单位规模小，可从较小机会获利，因此对成长较有耐心。
　  ●尽量不要用核心事业的利润补贴新成长事业的亏损，对获利不要有耐心。

推出新成长事业
　 
决策者制订政策，要求组织在一定条件下推出破坏性成长事业，是避免主管发现成长引擎停顿时才采取行动的唯一方法。当核心事业仍持续成长时，主管就必须经常推出（或购买）新成长事业，否则公司价值将随着成长趋缓而改变。
　 
多年来，娇生公司持续靠取得破坏性事业，不断为公司创造新营收来源。1990年代期间，娇生旗下有三大事业群——伦理药品事业群、医事设备及诊疗器材事业群（MDD），以及消费品事业群。1993年时，消费品与MDD两大事业群的规模相当，各贡献将近50亿美元的营收。之后数年，两大事业群的成长曲线却出现很大的差异。消费品事业群的成长率曲线基本上很平坦，通常靠收购大型营收公司，以维持事业群的整体成长，例如购买Neutrogena及Aveeno。不过这些被收购公司的营收曲线也很平坦。收购这几家公司，使得消费品事业群的营收增加，但是成长曲线并未拉高，10年间年平均成长率仅维持在4％的水准。
　 
反观MDD事业群，在同一期间却能创造平均11％的年成长率。MDD的成长原动力来自4个被公司收购的破坏性事业。其中的爱惜康公司专门生产用于内视镜治疗手术的仪器。相对于传统侵入性手术，内视镜治疗手术算是一种破坏性创新。MDD另外一个新收购的事业单位——甘德，专门制造用于心脏汽球扩张手术的仪器。相对于必须切开心脏做血管绕道手术的传统做法，汽球扩张术也是一种破坏性创新。
　 
MDD还收购了理康公司，有了理康生产的新型便携式血糖仪，糖尿病患者就不需要大老远跑到医院去验血糖。最后收购的卫视达康公司，专门生产拋弃式隐形眼镜。相对于博士伦等传统隐形眼镜公司的产品，拋弃式隐形眼镜也是一种破坏性创新。
　 
娇生4个新收购事业策略，符合破坏性创新的特质，发挥了极大力量。自1993年以来，4个事业的平均年营收成长率高达43％，总营收约为100亿美元。娇生的消费品与MDD事业群都是靠收购维持成长。两个事业群的成长率相差这么大，主要原因就在于MDD专门收购有破坏性潜力的事业，而消费品事业群却收购不具破坏性的高市值事业。

地方分权，鼓励员工创新
　 
相较于采取中央集权的单一公司，采取地方分权的公司更能鼓励员工追求破坏性创新。
　 
以两家公司来做比较。甲公司为单一组织，年营收200亿美元，乙公司分割为20个事业单位，年营收同样为200亿美元。两家公司都希望达到15％成长率的目标，因此甲公司必须找到一个可以创造30亿美元营收的现成事业或投资企划案。乙公司20个事业单位的管理者，只要看到有创造1亿5000万美元营收潜力的现成事业或投资企划案，就可以研究可行性。
　
事实上，过去30年来，大多数被视为已成功转型的企业，包括惠普、娇生、奇异电气等，都是由一些规模较小的自主性事业单位所构成。他们的转型程序，并不是将原有事业模型转型为破坏性成长事业，而是一方面创造出一些新的破坏性事业单位，另一方面结束或处分掉一些成熟事业单位。
　 
会计专家可能会说，事业单位并入规模非常大的组织，可以节省一些额外的间接费用。这样的分析，通常会忽略合并对其它层面产生的效应，例如合并后的组织，通常对规模较小的新机会不屑一顾，只对能很快赚大钱的创新构想有兴趣。

要求尽早看到好成绩
　 
第三个政策是要求新成长事业尽早拿出好成绩。
　 
这有两层很重要的含意：第一，它要求管理者尽量加快测试新事业的假设，去了解是否有足够多的顾客愿意花钱购买新产品，从而建立一个有利可图的新事业模型。有了这些回馈信息，组织可以决定是否建立新事业模型，或赶紧寻找其它有发展潜力的机会。其次，它强迫新事业尽快获利，将来就算核心事业开始走下坡，新事业也能够自给自足。
 
对成长要有耐心，对获利不要有耐心 

提供资金与接受资金的双方，都必须牢记一句金玉良言：对成长要有耐心，对获利不要有耐心。
　 
许多新事业被迫走向不当成长的死亡之旅，想要挣脱这个桎梏，迈向成长的大道，管理者必须在组织似乎无必要时，即努力追求成长，这种能力几乎就像禅定。要求新事业尽早创造利润，有助于增加投资人继续投资的意愿，帮助新投资事业建立资产基础。要求提早获利不仅是好的纪律，对新事业未来的成功也很重要。
　 
这个政策要求创新者在被潜在竞争者忽略的市场寻找利基，当你及早找到可帮助新事业成长茁壮的破坏性创新时，必须持续专注，才能让新事业继续获利。
 
有了赚钱能力，才能确保董事会与股东继续支持新事业，赚钱能力无法用其它东西取代。 

有了赚钱能力，才能确保董事会与股东继续支持你的新事业。赚钱能力无法用其它东西取代，如果允许新投资事业晚点赚钱，这种事业通常永远赚不到钱。

微利时代，不求新者出局？
    
惠普（HP）、戴尔计算机（Dell）、升阳（Sun）与甲骨文（Oracle），这些全球知名计算机硬件与软件大厂，如果不求新求变，未来将惨遭淘汰？
这是哈佛管理学院教授克利斯坦生（Clayton M. Christensen）的大胆预言。他是知名管理趋势书《创新的两难》（The Innovator's Dilemma）的作者。这本书在1997年出版时即预测.com新贵的兴起现象：囿于守旧的全球大企业，将被拥有创新优势的新兴小公司击败，
1999年全球网络风暴时，一时蔚为人人必读的显学。
2003年，正当全球科技大厂苦思“下一个杀手级应用在哪里？”，而.com企业回春，俨然成为科技业获利新主流的时候，克利斯坦生与全球五大企管咨询公司之一众信（Deloitte）研究部门总监雷诺（Michael E. Raynor），于2003年9月协作出版的新书《创新者的解答》（The Innovator's Solution：Creating and Sustaining Successful Growth），一出场就点破当下气氛：当大公司以保守作风、低调度过科技业低成长的年代，反而更难存活。
他认为，像升阳、惠普这些大企业，很容易因为专注于自己核心产品的性能提升，过于讨好现有客户，却不敢贸然尝试新产品、新作法，反而无法维持过去的荣景。

只知讨好既有客户，是不行的

难道，这些大企业没想过改革？克利斯坦生表示，一般大公司通常专注于研发更高阶的产品，以讨好更高阶的客户，求取高利润。例如英特尔不断提升处理器芯片的效率、戴尔的个人机硬盘容量愈做愈大等等。这种产品性能的提升，他称之为持续性创新（Sustaining Innovation）。
然而，市场上真正能博取广大商机的，往往是“破坏性创新”（Disruptive Innovation）。当纯粹的产品性能提升，远超过客户的需求，这时如果推出价格较低、功能较简单，却贴近一般用户需要的新产品，就能开拓崭新市场。这即是“破坏性创新”，根据他的研究，这通常是新兴小公司才会做的事情。
例如：像当前个人机硬盘空间，根本大而无当，很少人会全部利用，显示这方面的产品性能提升，对获利贡献有限。这时，运用快闪内存新技术的随身碟，聪明贴近许多人想把数据带着走的需求，反而辟出新商机，也促成韩国三星成功进驻内存市场。
另外，像强调原代码开放的Linux平台系统相对于微软窗口；善用网上P2P文件分享风潮的苹果计算机；iTunes付费音乐下载相对于唱片公司的旧有CD产品，都是“破坏性创新”赢过“持续性创新”的成功实例。
所以，大公司若想继续存活，就得学习小公司力行“破坏性创新”的精神。

创新不是赌博

首先，作者克利斯坦生强调，创新并不像许多企业人士想的那样，是一场风险难以预测的赌博。只要依据他们提出的方法，就可清楚掌握创新的成果，成为企业永续成长的动力。这些方法包含从管理结构、公司财务、市场区隔、业务外包、策略的改革等。
例如，要从管理结构方面做“破坏性创新”，作者建议，大厂最好为研发新产品设立子公司，并且尽量缩小母公司的干预权限。
举例来说，惠普曾经通过镭射打印机事业部门来销售喷墨打印机，成果一直平平。直到他们在加拿大设立独立的喷墨打印机单位，这方面业务才起飞，而且也没有伤害到原来的镭射打印机业务。
在市场区分方面，克利斯坦生认为，大企业总是过于重视价位、产品类型与焦点客户群等等信息来作区分，无助于真正了解市场。还不如针对市场中的消费者，最常用产品来做哪些事、解决哪些问题等实际使用状况去研究，比较能抓住重点。
另外，许多大企业倾向于把还在发展中的新兴业务外包，作者认为这反而容易忽略了下一波的关键商机。企业应该把当前发展成熟的核心业务外包，而把未成熟、新兴的业务部门放在公司内部培植。
在选择管理人才方面，通常企业为新产品成立新部门时，会拔擢在旧有核心部门里表现冒尖的人才。其实，这些人可能是最不善于培植新兴业务的一群，反而不合适。

破坏性创新实战篇

蒙牛 破坏性创新战伊利

2003年年底，成立仅四年的民营企业蒙牛乳业以3.1亿元夺得央视“标王”称号。几年时间，蒙牛以1947.31%的成长速度在“中国成长企业百强”中荣登榜首。厘清蒙牛的成长之路，我们能发现“破坏性创新”在其中充当了重要角色。
1999年，牛根生从乳业巨头伊利集团出走，不久即在同城创办蒙牛。这时候的伊利已上市三年，财大气粗，在中国乳品市场名列前茅，“无工厂、无奶源、无市场”的蒙牛在这种竞争局面下如果按照常规方式做企业，只有死路一条。
《创新者的解答》一书中指出，资源多寡不是决定胜负的重要因素，蒙牛靠的不是资源，而是整合资源的能力。面对自身的“三无”状况，牛根生提出“先建市场，后建工厂”的逆向经营模式，通过虚拟联合，为合作方出标准、出技术、出品牌，运作了国内8个困难企业，盘活了7.8亿元资产，使蒙牛品牌迅速辐射全国。
类似的“虚拟联合”还体现在蒙牛资本运营的各个方面。蒙牛送奶“打的”，不买车，维修、保修、保险都是车主的事，蒙牛只问奶的事，不问车的事，省去了大量的管理成本。像这样，不在蒙牛“体内”却为蒙牛所用的资本达数亿元。
同处一城，面对同样的市场、同样的资源、同样的环境，甚至同样的外部竞争对手，事实上，蒙牛和伊利已成为彼此最大的竞争对手。但蒙牛一开始小心翼翼地避开与伊利的直接竞争，在雪糕包装上打出“为民族工业争气，向伊利学习”的口号。牛根生提出市场经济缔造了伊利和蒙牛，言下之意：要做奶业大王，光一个伊利不行。牛根生还有一句：“小策略看对手，大策略看市场。”
这些典型的“破坏性创新”在蒙牛挑战伊利的过程中处处可见。

UT斯达康 创新需求创利基

UT斯达康在电信市场属于后来者，但并不妨碍它的高速成长并令众多先行者开始恐慌。
《创新者的解答》一书中指出，需求是创造之母，企业要懂得挖掘需求——在位者忽视的需求，创造自己的利基。UT斯达康创造了小灵通在中国电信市场遍地开花的局面，被称为“小灵通之父”。
事实上，小灵通是一种落后的技术，与GSM和CDMA相比，没有什么市场竞争能力。UT斯达康做小灵通业务伊始，无论在政策上还是业内都难有叫好声，发展一度受阻。
但“中国通信市场有两大特征：1、人口众多，通信需求旺盛，但购买力受制于经济能力；2、中国80%以上的人口在80%以上的时间基本在本地活动”却是事实存在的。基于这两点，UT斯达康一开始就认为“中国百姓需要一个在一定范围内可以使用、用得起的便携通信工具”，将无线技术嫁接在固话网上的小灵通业务正是基于这种需求发展起来的。正如《创新者的解答》所说，“破坏性创新是推出更简单、便宜、便利的产品，给要求不高的新顾客”，UT斯达康做了“别人不做的”的事情，但与市场需求正好吻合。“破坏式创新”将UT斯达康带进了优秀企业的行列。

《创新者的解答》内容摘要

持续成长的难题
1.所有企业、组织、个人面对未来，都有持续成长的压力，必须要创新突破。
2.平均每十家企业中，只有一家达到持续成长的目标。
3.为了追求成长，AT&T在十年内付出了500亿美元的失败代价。
4.一旦成长熄火，只有4%的公司能够再度启动引擎。
5.面对创新者的竞争威胁，要如何应对，甚至主动发起产业破坏？又要如何以“破坏性创新”打败领先者？

成长并非不可预测
成长的关键，在于成为破坏者，而不是被破坏者。
1.使用破坏性创新策略可以将创新事业的成功几率提升6倍。
2.创新事业失败，主要是因为未充分了解创意的塑造与发展过程，成功几率是可以用好的理论与实践进行预测的。
3.优秀的经理人可从许多前人的实际经验与智慧中养成对于成功方式的直觉判断力，学会在进行创新事业时，运用破坏性创新策略。

创新者的两难
1.多数企业太过专注在有利可图的顾客和事业，忽略破坏性的竞争者出现。
2.我们不是太懒惰，而是太勤劳（勤于改善现有产品，没有抓住破坏性创新的成长机会）。

创新者的解答
提出破坏性创新策略，破坏者才能称王
1.打破以顾客区隔为核心的传统理论，以顾客雇用产品完成工作的情境分析为基础，即可预测创新事业的成败。
2.找出顾客实际需求，做出更简单、更便宜、便利的产品，提供给新的顾客。
3.维持成长引擎永续运转，管理者必须做出九大重要决策。

决策一：如何打败最强的竞争者
　
创新大致可分两类：维持性创新和破坏性创新
应用“维持性创新”：
1.不断改善现有产品的绩效。
2.成效通常有限，且容易引发恶性竞争。

应用“破坏性创新”：
1.突破对产品要求没那么高、却被高度服务的低阶顾客市场。
2.突破现有竞争者未发现到、尚未有消费者的新市场。
3.需要是创新之母，破坏性创新是重要公司资产。

决策二：了解顾客想要买什么样的产品

将破坏性创新和顾客想做的工作连结起来：
?用传统的顾客属性量化区分，只会得到顾客购买动机的笼统答案。
?以购买情境质化区分，了解顾客为何雇用本产品来解决某件事情，才能清楚知道顾客的购买动机和背后目的。
?好好研究顾客真正想完成的工作为何，就是寻找破坏性创新的开始。

决策三：知道谁是产品的最佳顾客

找出哪类顾客能为创新事业提供稳固的成长基础：
?想完成某件工作，但因财力不足或缺乏适当技能，需要更简单、更便宜的产品及方法，帮助他们完成工作的顾客。
?了解产品性能不如价格较高、需要特殊专长的高性能产品，但本产品已足够满足他们需要的顾客。
?原先欠缺使用技能，但在将产品变得简单、便利、容易上手后，就能开始轻易使用的顾客。
?产品创造了全新的价值后，未来可以透过新通路在新场合使用本产品的顾客。

决策四：哪些活动自己做？哪些外包？
　
今天的非核心业务，明天可能变得很关键，甚至影响存亡；今天的核心能力，未来可能无关紧要：
?当市场产品的功能还不够好，也就是不能符合顾客需求时，企业应将业务整合掌握于内部；此时企业要做最好的产品，竞争重点在于功能和稳定。
?当产品发展已经够好时，绩效超过需求，应该用规格化外包使产业分工，各自专精自己的擅长领域，此时竞争重点就转向速度、响应能力，以及方便性。

决策五：如何避免大量商品化
企业竞争的重点是做顾客认为重要的事，而不是做你认为自己擅长的事：
?任何创新产品，最后难逃大量商品化的命运，产品区隔愈来愈模糊，最后产品与竞争者间几无差异。
?获利会转向现有顾客还没有很满足的地方（反大量商品化），企业应该把自己放在这个破坏性创新的价值链中。
?在整体产品条件不够好的状况下，建立品牌最有利可图，因为顾客需要品牌的保障；当产品开始超过顾客期待时，藉品牌获利的能力就会逐渐萎缩。

决策六：你的组织适合破坏性创新吗
检视破坏性创新能力的三要素：资源、流程、价值。
?沿用旧流程是创新事业失败的主因。挑选出来负责创新的合格人选，通常不是合适的人选。
?不应从一个人的特质来衡量他是否有潜力带动组织进行破坏性创新，应从他是否有能力获得应付未来情境所需的创新能力来判断。

决策七：管理策略发展的流程
?计划型策略发展流程：
1.有意识的根据各种资料分析。
2.通常由上而下进行。
3. 90%以上的成功创新事业策略，不是原先创业家深思熟虑后的结果；失败者往往在原先策略证明可行前，就将钱全部用在计划型策略上。
　
?应变型策略发展流程：
1.从日常运作和决策中累积出来。
2.通常由下而上浮现。
3.高阶主管在创业早期最重要的角色，是从经验中学习什么可以成功，什么不能，并透过完善机制，将学习心得回馈到原来流程。

决策八：有好资金，也有坏资金
正确运用资金，要求快速获利：
?事业早期阶段，最好的投资者应“对成长有耐性，对利润没有耐性”。
?三种重要政策以帮助成长引擎持续运转：
1.尽早开始。
2.从小开始。
3.要求尽早看到成绩。

决策九：高阶主管的角色
三个重要的责任：
1.短期责任：横跨破坏性创新成长事业与主流事业的界面，决定哪些资源与程序必须用于新事业，哪些则否。
2.长期责任：领导组织创造一种被我们称之为破坏性成长引擎的流程，帮助组织一再推出成功的成长事业。
3.永续责任：察觉环境有无变动，不断教育员工发觉能显示环境变动的讯号。

原载于《知识经济e企业》