竞争情报系统的投资回报

专栏：
竞争情报系统（eCIS）是企业收集竞争情报的一种e化手段，它能降低信息情报的生产和流通成本，而其自身的ROI（投资回报率）如何评估与测量，这是每个企业管理者在上eCIS时所考虑的首要问题。

竞争情报≠商业007
1991年冬天的一个深夜，数十架F-16战机从波斯湾的航空母舰上起飞，刺耳的警报声和呼啸的导弹声划破了夜空的宁静，海湾战争打响了。数小时之后，在距海湾万里之外的中国四川的著名企业长虹集团总裁倪润峰在新闻联播中得知该消息后，立刻抓起了电话通知采购部门马上大量购进聚苯乙烯。聚苯乙烯是生产电视机外壳的原材料，更是重要的石油加工副产品。倪总如此紧急的大批量采购聚苯乙烯正是因为他认为海湾战争的爆发会导致世界油桶——海湾地区的局势紧张，全球石油价格以及石油加工副产品的价格定会立刻大幅上涨。在随后的几天内，聚苯乙烯的价格果然迅速提升，而长虹倪总对情报的及时获取和迅速果断的决策，通过这次采购净赚了500万元！

因此，我们可以看到对于企业来说，竞争情报不仅仅是简单的几份报告，几页文字，而是可以转变为实实在在的企业收益的信息财富。

在市场竞争日趋激烈的今天，对于竞争对手情报的掌握直接影响企业自身战略决策的制定，并决定企业自身的发展。但竞争情报决不是商业007！

我们通常所说的竞争情报是指可以从公开信息源得到的，合法的各种有关企业竞争活动和发展的信息情报。根据美国竞争情报从业者协会（SCIP）的权威定义，竞争情报“是对整体竞争环境和竞争对手的一个全面监测过程。通过合法手段收集和分析商业竞争中有关商业行为的优势、劣势和机会的信息。”在美国有专门的《商业间谍法》。因此，在企业实际情报工作中，竞争情报决不是竞争对手老总办公桌内的机密资料，而是以各种内部和外部公开信息为基础的，经过处理后的信息产品。

竞争情报的e化
夏天是空调销售的旺季，各空调厂商为了在激烈的竞争中获取更丰富的利润，通常会通过各种渠道打探竞争对手的销售情况。国内某知名家电厂商为了调整市场价格，派专员去竞争对手的专柜打探对方销售价位，并通过口头传送至本公司。一旦对手低于自己的价位，马上调低价位，甚至比竞争对手的销售价格更低，以占取更多的市场份额，达到排挤竞争对手的目的。
空调价位情报的搜索采用了最常见也是最简单的方式，随着信息技术的高速发展，信息情报的生产成本和传输成本极低，各种信息在企业的外部和内部大量迅速生成。从基层员工的日常email、bbs讨论到企业老总接受媒体访谈中的无意之语等等都富含着关于企业商业活动各方面的情报信息。

在我国的企业中，竞争情报工作往往是通过这样的流程进行的。首先是各个业务部门在日常工作中主动或被动的获取到各种情报信息。然后这些情报信息的接收者根据自身的经验和知识来判断这些情报信息是否重要，是否有价值，能否对自己或相关人员的决策提供支持。在通过口耳相传、email、IM、文本等传统信息渠道点对点的传递给相关人员。而这些情报信息一旦被传递出去后，传递者和接收者都很少再就这些情报效果、应用情况等进行更多的沟通和反馈交流。而最初的情报获取者也依旧零散地、随机地在各个工作阶段不定地获取数量或多或少、质量或高或低的情报信息。

这样我们可以看到，整个企业竞争情报流程中，情报的采集获取、加工、和流转利用都是非标准、不规范、无组织、无流程、零散和随机的，完全依靠人员个人的素质和能力，甚至受到员工级别的制约。比如在大中型企业中，基层员工获取到的情报往往是没有直接途径传递给决策者的，这些情报因此或被遗弃、或因为传递节点过多而延误了情报的时效性，即便情报传递给了决策者也已经成为了历史信息，而没有任何情报价值了。这种情报流程用俗话说也就是“赶上什么是什么，赶上谁是谁”的情况。导致竞争情报的全面性、及时性、有效性、质量和价值等都充满了不确定性，企业决策能否利用这些情报、怎样利用这些情报、情报为企业决策提供的支持力度也都是未知的，情报为企业贡献的价值和效益也就完全是不可预测和控制的。这使得企业对外部环境的变化态势和自身内部的丰富情报资源都不能有效掌控，最终直接影响到企业的发展策略和执行方法。

竞争情报的价值评估
然而，企业竞争情报系统eCIS和OA、CRM、ERP等业务系统不同，它不像这些系统直接就能够挂接到企业业务数据上，能够通过具体直接的业务数据变化计算出具体的ROI。竞争情报虽然和企业业务密切相关，但是它并不能直接反映出业务数据的变化，也不易通过业务数据的变化衡量竞争情报的价值。

2000年，可口可乐、摩托罗拉、IBM和柯达四个企业的竞争情报贡献率数据，分别是可口可乐18%、摩托罗拉12%、IBM 9%和柯达5%。这四个数据怎样计算出来的呢？如果不知道计算方法，又怎样能评估出一个企业实施eCIS的ROI呢？
有专家称这四个数据的计算是按照那些公司年度业绩，根据各个部门的权重和一些指标将公司整体收益分摊到每个部门，其中竞争情报部门折算下来的收益是公司整体收益的百分之多少。除了专家的推断以外，许多专业的厂商往往因为实施客户多，也应该协助客户作过此类评估，有一定的经验。

其中有这样一些框架性原则作为参考：
1.首先由于eCIS和CRM、ERP等业务系统不同，因此不能直接套用它们的ROI计算方法，即不能单纯从企业营收业绩来计算eCIS的回报率。

2.企业竞争情报工作涉及到企业的方方面面和各层级员工，因此对该工作的业绩评估必然是多方面多角度的。

3.对eCIS为企业带来的收益可以从以下几个角度计算评估：

1)因一则情报信息所做出的决策为企业带来的直接收益机会和最终的直接收益。如长虹老总倪润峰通过海湾战争打响的消息，做出大量购入用于制造电视外壳的原材料聚苯乙烯的决定。为企业带来直接收入500万元。这500万元就是竞争情报带来的直接收益。

2)及时的情报信息所避免的错误决策所带来的损失。

3)及时的情报信息所挽回的可能造成的经济损失，如公关危机的化解避免的后续损失。

4)eCIS实施后提高的决策效率和准确率评估，即实施前企业主要决策中有效的、为企业带来期望收益的决策共多少，占百分之多少，带来的收益多少。实施后该比例上升到多少，实际决策数提升了多少，收益减去其他相关增加的成本后比去年增长了多少。以及实施后降低的失败或错误决策数，百分比和估算损失是多少。这些也都是eCIS带来的可计算收益。

5)信息情报周转率和传递率的提高，即实施后信息情报从出现到情报工作人员的加工后，再到企业决策者所需要的周转时间和传递时间的提高。

6)信息使用率的提高，即实施前和实施后一则信息情报在一定时间范围内的使用人次的变化对比。

4.注意信息情报产品的特殊性。eCIS所生产的是情报产品，本质上就是信息产品。它和普通产品不同，信息产品在使用过程中，随着周转传递次数和范围的增加，将存在增值和提供多次多种价值的现象。因此，其收益将允许被多次累加计算，而且不存在折旧率的概念。

原载于《知识经济e企业》