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Q：最近看了不少国外的EAM厂家在国内许多企业成功应用的消息，在感到高兴的同时，也不禁为国内企业的实际应用担心起来，国外的东西是否适合中国的国情，在中国的企业成功应用呢？
A：国外的EAM应该说有与其相适应的一整套管理模式，由于受国情的约束，软件虽可以借用，但完全引用国外的管理模式可能比较困难。在某些行业可能更是如此。可能合资或独资企业要好些。
我们上这些系统首先考虑借鉴国外软件的长处；其次，要考虑中国企业的现实情况；最后，还要能反映当前在企业设备管理中的新思路、新方向，如状态检修、预测维修等内容。
B：我个人觉得国内很多资产密集型的企业信息化程度都比较低，而且管理者都是在寻找先进的管理模式。在上EAM的时候，企业一般都是结合自己的实际情况与实施商一起完成EAM软件系统的搭建。在以后的使用过程中，企业只要能充分发挥自己的主动性，一般是可以让系统用的越来越顺，同时也逐步将企业的管理模式象国外的先进管理模式靠拢，也适应了自己企业自身的情况。其实，只要系统用起来了，并且一直在用，就可以说双方（企业与系统）正在互相适应了。反之，如果系统没有用起来，可能就是脱离实际太远，我个人认为这应该和实施商有莫大的关系，他们可能没有充分的考虑到企业的实际情况。说产品的问题，一般不会太大，因为他们产品的可定制性一般还比较强大，说某些地方与中国的习惯不同还是有的。但不至于让人无法使用。所以要想EAM适合我们，首先先选择一个最适合企业的EAM产品，选择最好是本土的比较有经验的实施商，再加上企业的大力配合（如果企业自己不全力参与实施，流产的可能性比较大）和领导进行改革的决心，一般还是会成功的。
C：企业自身要有目的性，先问问自己当前我们有什么问题，这样的管理软件能否解决，再去选择运用
D：国外是在工业化后实现信息化，而中国是要用信息化推动工业化，一步单两步，所以相同行业国内和国外肯定不一样，直接引入国外的方式一定会碰壁
Q：探讨IT咨询。
A：IT是企业的管理工具.IT咨询绝不能够局限于工具本身,而在于如何把这个工具用于管理,产生效益.所以,IT咨询的本质是管理咨询.
B：现在说起来IT咨询，大家一般都局限到“IT规划与系统实施”这个范围里面，这样来理解IT咨询是不完整的。我认为IT咨询应该分三个层次：
1、IT规划：站在第三方的立场上，从组织的业务规划出发，统一规划IT的技术架构、信息架构和应用架构。如何完全保证是第三方独立的立场？我认为这一点在中国是很难做到的，因为行业的发展还没有造就这样一个群体出现，这是其一；其二，80%的IT咨询顾问出身于ERP或其他管理软件实施，对于IT底层的技术架构不是很熟悉，整个IT规划项目做下来基本上就是个ERP需求调研报告+ERP、SCM、CRM、BI等软件模块结构的杂合+分阶段项目实施计划+预算分析。
2、IT监理：这个概念非常好，但大家都清楚，国内真正搞IT咨询的人不是很多，圈子里面都很熟悉，在目前国内信用还是个问题前，有什么机制能够防止第三方与咨询公司和厂商之间的“共谋”？同时，监理的存在必须要有一个三方都认可的标准可以遵循，这份标准从哪里来？大家能达成一致理解吗？IT监理基本上是面向大型软件实施和大规模IT基础设施采购类的项目。
3、IT技术咨询：术业有专攻，企业里不可能储备很多IT类的高技术人才；目前主要是一些专业的IT技术服务厂商在做，比如网络安全、系统集成等，这一类的业务基本上是跟着硬件销售一起进行的，除去银行、证券、政府等行业对IT服务的认知比较好一些外，在广大企业中比较难以接受此类没有产品依托的高额的收费服务。
所以我认为目前真正的IT咨询业务并不如大家想象的那么乐观，需要各路诸侯不断推动行业环境走向成熟，IT咨询的业务还需要不断进行整合，接受市场的检验。
Q：IT咨询的价值？
A：必须是独立的咨询公司站在第三方的立场上从客户的业务出发来进行规划，这样IT咨询公司可以客观地评估行业中的解决方案，客观地合理地为客户提出IT的总体设施蓝图；实施人员最好是复合型人才，即有丰富实战经验的IT项目建设＋管理咨询人才；
B：不管是乙方顾问、第三方顾问甚至甲方顾问，你能不能影响用户选型（乙方顾问肯定不会）；选型过后就是在现有系统的基础上物尽其用，为用户做份好的实施方案，考虑用户的实际情况（主要是管理、人力、物力），当然软件的实际情况也必须考虑。
C：我认为真正的IT咨询公司和客户之间的关系应该是战略联盟关系，能够长期担当企业的IT顾问作用，严格把好实施成功的关。
Q：咨询业的未来怎样？
A：要分析咨询业的未来首先要分析咨询业的过去。哪里有需求，哪里就有商机。需求越大，商机越大。需求越持久，商机越持久。中国现在处于一个蛋糕变大同时蛋糕部分重新切分的时期。中国的企业的发展过程必然伴随着各种各样问题的产生。这些都是咨询行业的商机。随着蛋糕的变大，企业的增多与变大，咨询行业的担子也越来越重，商机也是不停攀升。如汽车行业的发展必然孕育着汽车专业咨询的商机，金融产业的萌动也必然导致专业的金融类咨询机构数量的增长。因此，我认为，只要企业还有可以用咨询工具解决的各种病症，并且不丧失规模需求的特征，咨询业就大有可为。
B：中国的专业服务市场肯定会非常巨大的，其中咨询服务市场也是一样，对此我充满信心。现在几大咨询公司在中国各个行业动不动就在签订上千万美元的咨询项目，国外的顾问过剩，中国的顾问不够用。这个行业和其他行业也差不多会相伴而起来。
C：咨询业的未来在专业化，细分市场,不仅因为竞争,更是由于咨询业本身的特点,"十年树林,百年树人",人类尽管会想法改进学习效率,但经验本身还是要靠时间来积累.
D：做好咨询业的精髓不外乎把握三点：天时，经济与社会环境的变化及自己把握时机的能力；地利，本土社会文化土壤的基本情况及利用技巧；人和，主要劳动力资源的整合（重点是思想整合和文化整合）与评价。
Q：ERP实施是搞技术的人做好？还是搞管理的人做好？
A：领悟管理而不是学过管理，了解技术而不必精通技术
B：ERP实施和应用要用搞管理的为主搞技术的为辅
C：管理人员来做更适合，或者说管理人员技术化更好
D：我想ERP应该是如何有效益如何建设，而不是为了理念或是为了ERP而建设，管理人员最知道自己的管理难点与需求，技术人员与管理人员结合，保障技术的实现。
E：ERP说到底是将管理思想用计算机技术实现，实施更是一门实现艺术，需要技术、管理的密切结合才能成功。面对客户的需求不确定性、行为不理智性，更要技术人员、管理人员紧密协作才能完成，缺少哪方面都会造成时间、资源的浪费或风险的加大。
F：其实都可以，不见得说哪个绝对好。只是技术出身的会在系统理解和操作上有一定优势。而管理出身的会在沟通和交流方面有一定优势，都是相对而言的，但具体到个人，那就千差万别了。
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