利用6 Sigma建立IT质量管理过程

 直到2007年，由于受到IT供应能力、业务发展预期、产品性能水平不确定，以及沉重的经济压力等因素的影响，超过30%的IT组织都需要积极主动地实行规范化的质量改进行动。取得成功的IT组织，将借助于这些规范有效的质量改进策略（例如Six Sigma管理），进一步支持其业务发展的需要，从而为他们赢得更多的IT收益。  

根据META Trend的研究，直到2008年，IT组织为寻求有效发展并提高操作水平，必须规范其组织运作，对过程进行集中定义，并且进行性能测试，从而最终创建起一种可持续发展和改进的企业文化。针对这个目标，尽管大多数IT组织目前仍处于实现目标的初期阶段，然而通过对操作过程的不断实践与改进，他们最终将会取得显著的收获。

现在，75%的国内和国外IT供应商所面临的主要困难，是如何为他们的客户提供独特的技术性能以及显著的投资回报。尽管大多数IT组织已经在IT服务项目的开发问题上迈出了一大步，并且对IT性能报告进行了适度的改进；然而，仍然有超过80%的IT组织没有对性能报告引起充分重视。这是一种令人感到遗憾的情形，这个问题的存在不仅仅使基于价值的业务分类（LOBs：lines of business）难以得到有效的支持，同时还预示着IT组织的员工水平和运营费用难以得到正确的评估。

随着经济压力的不断加剧，越来越多的企业要求IT组织能够使性能水平与他们的业务分类保持一致。与此同时，IT组织希望通过交付无支持的服务品质协议（unsupported service-level agreements）和BRM（业务资源管理系统），来满足IT客户的预期值。尽管目前来说，对品质改进行动感兴趣的IT组织不到10%，但我们相信在未来两三年中这个比例将增长到30%左右。到2006年，那些缺乏有效的组织架构和人员配置，忽视对其品质管理活动建立预期标准的IT组织，将难以应对市场的竞争与挑战。在这期间，6 Sigma标准将成为品质管理行动的主导趋势。品质管理活动的成功所面临的重要风险（例如：性能基线的建立、文化差异、业务集成，等等），也将通过支持规范性的操作执行得到降低。

6 Sigma质量管理方法
对于任何企业来说，过程变异都是他们最大的敌人之一，因为过多的过程变异会导致产品和服务无法满足客户要求，为企业带来重大损失。6 Sigma管理能够为企业提供战略性方法和相应工具，通过严谨的系统化以及以数据为依据的解决方案和方法，消除包括从生产到销售，从产品到服务所有过程中的缺陷，从而减少企业将面临的风险。尽管6 Sigma在制造业中是颇受欢迎和重视的质量管理方法，然而它在IT领域内的实际用途和主要操作原理还有待人们进一步探索。为此，一些IT组织在没有做出任何明确预期的情况下，大胆的对6 Sigma质量管理行动进行尝试，以寻求找到最适合IT环境的管理方案。

6 Sigma管理由两套最主要的系统方法来完成： DMAIC（D-定义、M-测量、A-分析、I-改善、C-控制）和DMADV（D-定义、M-测量、A-分析、D-设计、V-验证）。6 Sigma DMAIC过程主要针对性能不能满足预期要求的过程，对其进行突破性改善。它要求IT组织确定一个特定的性能区域，建立性能基线，分析并且确定引起缺陷的根源，通过对过程改善降低缺陷率。

之所以说6 Sigma是适合IT过程改进的一种方法，是指它的基本目标是企业在整个流程中每百万个机会中的缺陷率少于3.4，即衡量质量水平的指标是百万分之3.4的缺陷率（3.4DPMO）。由于IT交付的运行环境存在着多种变异（例如：变动管理、问题管理、性能管理），因此IT组织必须确定在6 Sigma水平上是否存在一个合理的交付预期值。在大多数IT运行环境中，99.9999%合格率通常被认为是性能指标的顶峰，并且是适用于高自动化和采用分离技术（例如：服务器的实用性）的一个典型指标。因此，作为一个特定的制造业组织不能期望其IT性能可以始终保持在同一缺陷率水平上。直到2006年，那些积极实施6 Sigma管理方案的IT组织，将总结出高效的品质管理策略（包括定义、分析、改进），但与此同时，他们也不能对6 Sigma的性能标准有更高的要求。

有效地设立品质改进目标
6 Sigma系统方法的基本目标是建立并实施以测量为依据的战略，通过实施6 Sigma对过程进行改善并且有效降低缺陷率。在实际操作中，由于IT输出并不能始终与其产生的过程保持一致，这要求IT组织有责任对过程进行界定，对输出量进行预计，并且防范缺陷与失误的产生。由此可见，直到2007年，实施6 Sigma品质管理活动的IT组织，应该有效地开展三个方面的工作：

第一，过程改进应该集中于相对而言较小的范围内（例如：针对可变动窗口，对其变动百分比进行改善，这比进行总体变动更能有效地节省成本并且减少失误）。

第二，IT组织需要认识到，可交付过程的综合性要求（例如：问题管理过程是对服务台、问题管理、变动管理、以及事件管理的综合要求）在通过所有流程阶段几乎是不可能被测量的，并且可能是处于无管理状态。

第三，应该认识到试图达到99.9999%合格率的要求，对大多数IT组织而言是一个较难实现的目标。
对当前状态进行界定
2006年到2008年期间，IT组织将开始致力于平台标准化、连续性操作等行动，并且在这些行动中强调集成性要求，从而使IT组织有能力在IT交付周期过程中，以及改进行动中（例如：品质、成本降低、报告体系）提高其性能指标。到2006年，全球2000家管理团队中60%的组织将配置第一代过程处理包（first-generation process bundles）。

在许多情形中，IT组织的过程开发行动都是作为改进活动/6 Sigma活动的基础性服务。反之，致力于过程定义或开发的IT组织，如果其基线测量没有与以管理为目的的性能开发行动相结合，那么他们势必无法实现过程交付的最大化效益。

从目前到2006年这段期间里，IT组织将面临的最主要挑战是客户对实施6 Sigma方案和其它IT品质活动的关注程度。因此，要求IT组织在维持日常活动（如：设计工作）的同时，有能力对6 Sigma活动进行具体实施和管理。然而，在实施6 Sigma管理方案的IT组织中，可能只有不超过25%的企业能够取得预期目标。这是由于项目确立、项目优先选择、文化差异、以及实际管理操作等与品质相关联的因素，将潜在地影响预期成功值。因此，期望取得成功的IT组织应该重视以下几方面的工作：

项目跟踪

金融运行跟踪

资源管理：为客户确定一年将培训多少名绿带（Green Belts：是公司内部推行6 sigma众多底线收益项目的执行者），但不考虑其后续管理。

6 Sigma管理报告
6 Sigma管理工具的实用性
对6 sigma系统方法尚处于认知阶段的用户，需要对6 sigma项目的设立和管理寻求帮助。在过去一年中，许多供应商（如：Microsoft、Niku、Instantis、Breakthrough Management Group）选择了采用6 sigma管理工具。尽管目前的6 sigma应用市场还不成熟，然而可以预测在未来两年中，采用6 sigma管理工具的组织将持续地获得增值效益，并且生产出相应的低成本特性的产品。其产品特性如：

单一化设置

项目和工作流程模板

财务管理和预算跟踪

项目资源管理

协作与知识共享

报告（例如：活动时间表、金融、性能）
6 sigma管理工具被证明有益于无经验的用户。同时，具备6 sigma管理经验的用户也认识到他们在初期项目中已经建立了大部份的基础功能。我们有理由相信，通过咨询管理和项目管理供应者的不懈努力，借助微软办公系统提供的设置与模板，6 sigma管理工具的应用市场将得到持续推动。此外，具备6 sigma管理经验的咨询顾问，将协助供应方为用户提供特殊过程的设置（例如：变动管理、生产管理等）。

利用6 sigma管理能够节省费用吗?
成本节约并非是6 sigma管理系统唯一关注的问题。由于IT环境的当前状态很难从一个过程中得到确定，因此，建立性能和成本基线是十分困难的。最近的一份META Group调查报告指出：只有少于55%的IT组织有规律地对性能进行跟踪。因此，大多数IT组织在设置性能指标时都将经历初期成本增加的挑战。

与IT产品投资的基本原理相类似，当执行6 sigma管理方案的IT组织对他们的产品和服务进行优化时，他们必须启动相应的成本平衡程序。为了有效地管理产品交付过程的最高费用，必须认识到产品的最终交付通常会受到过程、硬件、软件等多种因素的影响和制约。因此，成本的增加势所难免。为有效控制和平衡成本开支，关键在于IT组织如何有效地确定最终产品的交付过程，如何对每个流通过程的成本降低进行预期。

文化上的差异
大多数IT组织都是通过在反复的试验过程中履行他们的任务，然而，在IT操作环境中却缺乏真正跨越平台的过程标准。事实上，只有不到5%的IT组织利用他们的过程对任务级别进行定义。这使得在IT操作环境中，多变量的过程、交叉过程的鉴定、以及工作流程的自动化操作，都很难利用工具得到有效管理。因此，越来越多的IT组织认识到他们必须采取有效的品质管理行动。在品质管理过程中一个不容忽视的问题是企业文化差异，如参与项目的各方在确立项目的时间表、目标和交付方式的能力差异，项目组协调能力差异，等等。文化差异的存在，可能是一个组织执行6 sigma管理最大的障碍。IT组织将逐渐认识到执行6 sigma系统管理的困难，尤其体现在对过程的当前状态进行定义和性能测试两个方面。

如何消除由于文化差异的存在而产生的潜在的负面影响?针对这个问题，IT组织应该确保对品质改进活动进行有效的管理限制，将项目行动中的个体行为控制在10%范围内。从而在6 sigma实际管理过程中，降低因个人兴趣或行为因素（例如：拒绝进行知识共享，拒绝与项目经理进行合作）带来的潜在负面影响。

品质改善的真正意义
众所周知，任何性能目标的实现都与一定程度的风险相联系。IT组织面临的考验是如何在技术上提供准确的性能特征（如：运行于服务器的应用程序的可用性），以及在不影响总体性能的前提下，如何有效地提高性能指标。多年来，这些问题始终困扰着IT性能报告，并且它们将直接影响6 sigma管理方案的具体实施。

直到2006年，IT组织对性能改进的关注与重视，要求IT组织必须设立一个独立的管理组对真实的IT性能（无论好坏）进行报告，有效的进行基线预期，并且准确地传递相关的性能改进信息。通过这种方式能够使IT组织更有效的开展6 sigma管理活动。

6 sigma项目的高级管理目标：IT变动管理

定义

变化的结果是减少问题数量（通过与之相关的当地技术组的工作，或通过企业前景的一个预测）

确保企业的变动管理在跨越若干IT群组时能够保持稳定

降低服务请求数量（当请求被视为是一种变化时）
测量

降低10%的变动成本。实现这一目标在很大程度上取决于如何使低阶变化的数量得到降低

减少用于变动报告的人员数量和时间

降低缺陷数量，即每100万个造成缺陷的机会中，其缺陷数量少于4个
分析

对变化进行归类

对服务请求和变动管理的特性进行识别和确定，从而确保能够进行正确的描述

对变化类型和变化来源进行评估
改进

对一系列未经变动管理过程控制的服务请求（如：重新设定密码）进行识别和确定

对一系列变动管理的实例进行鉴定
控制

对变动管理过程的测量计划进行阐述，以便于对变动数量和类型进行跟踪
商业影响：许多企业期望在他们的业务领域内（如：生产，服务），通过开展品质保证行动（如：采取6 sigma管理）取得效益最大化的成功。直到2006年，IT领域里真正意义上的品质管理，要求提供最理想的业务发展领域（如：IT），而不仅仅局限于保证输出量与其他领域（如：生产）保持一致。

总结：直到2007年，从事品质改进行动的IT组，首先需要对他们的品质改进目标进行确定（如：过程），选择并确定品质改进工具，从而有效地对客户的品质预期进行管理。此外，还应该认识到，盲目的追求生产品质，或忽略客观存在的文化差异，将导致超过15%的品质改进行动无法取得预期成功。