制造型企业的流程分析 （李曙虹）

业务流程对于企业来说即赚取利润的过程。所以，业务流程是客观存在的，而非业务流程再造(BPR)才产生。业务流程再造是企业打破常规思维和固有模式，面对市场创造性地提出最佳解决方案，重组组织结构及业务流程的工具，尽管如此其代价过于高昂，且伴随着巨大的风险。

业务流程是随市场环境的变化而变化的。流程再造之后留下的蕴涵最佳解决方案的业务流程不可能永远不变，永远适应市场的需求，所以，再造之后的业务流程需要得到管理和提升，管理的目标是使业务流程满足客户的需求，长期以“最佳的解决方案”来应对市场及客户需求的变化。所以，对企业而言，流程再造之后的流程管理意义重大。

流程管理对于管理者而言是工具，所以流程管理的责任人应该是流程穿过的各组织的管理者。业务流程面对不断变化的客户客户需求，需要得到及时地调整和改良。但是如何对业务流程进行调整，调整到什么程度，这就必须在对流程进行分析，以得出对流程进行调整和改良的依据。流程分析是流程管理的重要手段和工具。

流程分析，首先要找出、定义需要分析的流程，其次才是分析。流程分析，主要分析以下内容：

第一，分析业务流程的客户及客户需求，分析业务流程是否满足其客户的需求，分析目前的流程是否是最佳解决方案；

第二，分析整条流程运行所消耗的资源，包括人力资源、时间资源（流程周期）、财物资源，分析这些资源是否充分得到了运用，是否存在压缩的空间；

第三，分析流程的瓶颈环节，以消除这些瓶颈的消极影响；

第四，分析流程的内部控制及控制风险，分析整条流程的控制程序是否设置健全并得到遵守；

第五，分析流程的稳定性，分析流程在执行过程中由于人的因素的影响而产生的流程变动风险。

以上五条流程分析内容是相互关联的而非相互独立，在实务中结合使用，往往能揭示出流程管理中深层问题，使流程得到更好调整和改良。

许多企业对流程再造之后流程管理产生迷茫。一方面，面对流程再造之后的一大堆画出来的流程舍不得丢，另一方面，发现流程再造中所设计的部分流程随着经营情况的变化已不能适应实际生产经营的需要，有些流程在实务中已不被执行，或者自动发生了调整和修改。于是，企业只能不断根据实际执行的流程被动地对原有的流程进行修改，以求保留流程再造的成果，并以为这就是所谓的流程管理。如此，使得大家将业务流程当成了“鸡肋”——弃之可惜，食之无味。实际上，这是流程管理的误区，它使企业成为了流程的“奴隶”。

流程管理，是面对不断变化的客户需求，对业务流程进行及时地调整和改良。流程管理应是主动的，而非被动的，而流程分析是实施主动的流程管理的重要手段和工具。

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