专题文章：分销型企业的物流管理（AMT 杨巍）

一、分销型企业物流的特点

分销型企业在供应链上位于更直接面对终端市场的环节，一般拥有广泛而纵深的营销网络，其客户导向越来越明确，相应的，在物流管理上也表现出一些特性：

1.对全国性物流网络覆盖能力要求高

分销型企业一般拥有全国性的营销网络（分支机构、经销商和零售商），既广泛分布于北京、上海等一类城市，各级省会等二类城市，也存在于物流能力不发达的三四类城市；这些营销网络不仅需要城市间的运输，也需要城市内的配送，不同区域的客户的需求类型也存在很大差异，而且很多分销型企业的营销渠道不断向纵深发展，对卫星城市、对郊县的物流覆盖能力要求也越来越高了，如何规划一个高效的覆盖全国的物流网络，是分销型企业物流经理必须解决好的重要问题。

2.物流快速响应能力和柔性要求越来越高

由于市场变化的风险、资金占压的风险等，客户在订货上越来越趋向于多批次，少批量的特征，对时效性要求也越来越高，这要求物流有快速的响应能力和合适的柔性，适应时效、批量大小的变化，既满足了销售的需求，又能有效控制物流成本。

3.多级化的库存规划和管理比较复杂

分销型企业对规划的多级物流网络，要有良好的库存规划和管理能力，才能以尽量低的库存保证正常的销售需求，比如总部的配送中心要保存多少正常库存，多少安全库存，多个品种的季节性、销售政策带来的变动，区域配送中心要保留多少库存；总部与区域配送中心之间、区域配送中心之间的调配原则规范性和灵活性的平衡，采购到货如何更有效的直接分配等等。同时，这种库存管理还要考虑到各级渠道上的库存，否则可能使库存计划存在较大的偏差。多级库存管理带来更大的复杂性。

二、 分销型企业物流的发展趋势

在中国物流总体的一体化、信息化、全球化发展趋势下，分销型企业物流在某些趋势上表现更加明显：

1.更注重上下由游资源的利用和整合，是向供应链物流阶段发展的先锋力量

中国的物流已经向供应链物流阶段发展，从内部一体化向外部一体化、集成化发展，而分销型企业由于自身在供应链中的位置，更注重对上游资源的利用和下游资源的整合，可以说是向供应链物流发展的先锋力量。

2.建立更加贴近客户的运营模式，以客户满意为导向

很多分销型企业为提供客户更满意的服务，纷纷建立以客户为导向的运营模式，设立区域配送中心甚至城市配送中心，90％以上的服务采取一站式、门到门服务，并定期调查、评估客户满意度，作为改进的目标和依据。

3.商流物流分离的趋势更加明显

前几年，很多分销型企业的物流是完全依附于商流的路线运行，很多采取总部－分公司－客户的模式，造成大量的无效物流，带来效率低下和成本居高不下；后来不少企业开始采取商流、物流分离的模式，在货物供应上是总部－区域配送中心－客户的模式，让物流按照自己的规律相对独立的运行，由企业总部物流部分统筹规划全国的物流管理，包括库存规划和管理、物流费用的预算和考核等，分支机构不再拥有和管理货物，而由总部的区域配送中心来负责，这种分离减少了割裂式的管理带来的资源浪费。

4.出现内部物流职能专业化的趋势

一些具有资本和管理能力的分销型企业，开始建立自己独立的物流公司。一方面，作为培养核心竞争力的需要，满足自己在竞争中的需要，另一方面，有效整合利用资源，逐步形成可以对本行业和跨行业提供物流解决方案和服务的物流供应商，成为盈利机构。如，通信行业中的某集团，拟成立专门的物流公司，先承担集团的物流职能，再逐渐谋求成为整个行业的专业物流服务供应商；某图书发行集团，也拟把内部物流部门分离出来，成立专业物流公司，满足物流专业化的需要。

三、 物流在分销型企业中的地位和作用

企业越来越意识到物流在经营中的重要性，愈发重视物流管理。在分销型企业，物流的地位和作用在以下两点表现得很突出：

1.出于市场竞争的需要，物流已经发展成众多分销型企业的核心竞争力之一

物流已经成为其拓展、维护、把控营销网络的最重要的支持因素，成为其获得客户和影响客户满意的重要因素之一。有些分销型企业甚至凭着强大的物流实力，在整个供应链上占据了链主的地位，在供应商、终端市场上都有着难以复制的优势。

2.物流成为第三个利润源泉，在分销型企业体现越来越明显

随着很多行业的竞争加剧，营销渠道的扁平化，分销型企业的暴利时代似乎一去不复返了，利润越来越薄，不得不从成本上再下功夫，但企业的销售、市场、财务、人力资源方面的成本可挖掘的空间已经不大，而物流是可以再降低成本空间最大的领域，企业越来越重视这一块了。所谓要赚1元钱，可能要销售出20元的商品，但物流成本节省了1元，就是1元的利润。

很多分销型企业已经构建了一个较好的营销网络，但实际运营中整个网络的效率比较低，成为企业跨越式发展的瓶颈，其中一个很重要的问题，就是物流能力滞后，造成核心竞争力上的弱势。

四、 分销型企业物流管理中的常见问题分析

物流体系是非常明显的矛盾共存体，库存小了，可能缺货成本很高，库存大了，不仅成本高，还可能积压；响应时效快，可能成本提升，时效慢，意味着可能失去客户。所以物流管理中存在着非常多需要权衡之处，而整个物流管理的目标就是实现客户服务水平和物流成本的平衡。在分销型企业的物流管理中经常表现出来的问题，一般集中于以下方面，归根结底主要原因在于物流网络规划、库存管理、运输管理、客户服务、仓储管理等几个最核心的职能。

表现一：客户满意度低

表现二：物流成本高

五、 分销型企业的物流信息化

现代物流最重要的特点之一就是信息化。为实现资源的有效利用，消除信息壁垒，降低运营成本，现代物流必须以信息流为主导，建立信息化的物流体系。在企业管理信息化发展迅速的今天，企业物流的信息化也得到飞速发展，尤其2002－2003是物流信息化大发展的两年，国家对管理信息化的重视支持、IT业对物流的关注、物流业务自身的发展等都成为物流信息化的助推器，而信息化反过来又大大促进了物流的发展。

物流信息化应用水平的两个阶段

企业的物流信息化要以物流业务需求为前提，不仅考虑企业内部的物流体系，还要考虑和整个供应链的衔接。从物流信息化的应用水平来看，国内企业物流信息化可以分为：企业内部物流信息化和供应链信息化两大阶段，又存在基础层面的信息化、优化层面的信息化和供应链层面的信息化三个层次，前两个层次属于第一个阶段。

n          企业内部物流信息化阶段

?         基础层面的信息化：主要解决了信息采集问题，实现了信息传递和共享，统一了信息标准，提高了效率和降低成本。

?         优化层面的信息化：这个层面的企业通过系统建模、信息分析处理，可以实现优化带来的效益。一是流程的优化，持续改进；二是日常决策的优化，如每一个阶段库存都按预定目标有所降低，运输效率也逐渐提高等等。

这要求信息系统中有优化的模块，有进行优化的模型和算法，要求对企业物流业务有非常深入的了解，还要求在数学建模上的功夫。

n          供应链信息化阶段：不仅包括物流，还包括企业其他的管理职能领域。现代企业的竞争不再是单个企业的竞争，而是供应链之间的竞争，这已经被广泛认可。供应链上的企业是一种相互依存的关系，为了建立保持有利的竞争地位，他们必须进行战略合作，共同进行流程改进，降低成本，在业务上最大程度的协同。这对信息传递、共享提出了更高的需求，需要一个信息共享的平台，这种业务模式也需要信息系统将其固定下来。达到这个层次的企业会真正利用供应链协同整合，来降低市场需求波动带来的风险，更有效的利用资源，带来更大的效益。

据中国物流与采购联合会对我国企业物流信息化的调查，我国企业的物流信息化，目前大部分处于第一个层次，几乎占80％；第二个层次的占15％左右；第三个层次不超过5%。

从企业内部看，分销型企业的物流管理职能可以分为三个层次：

n          操作层：包括订单处理、提供及时、准确的各地库存数据；配送中心的日常管理；货运信息发布、货运跟踪，运费核算等职能，主要是各种报表统计、信息传递的问题。

n          计划管理层：主要是日常预测、计划、调配、控制等运营管理，涉及到业务流程的制定与优化，包括与销售、市场、财务部门的指令、信息衔接，库存规划、日常库存控制，社会物流资源整合，物流费用预算和控制等。

n          战略层：物流战略、物流模式的确立，组织机构设置、队伍培养，供应链资源整合，物流网络规划，各管理模块的策略制定，总体预算与成本控制、运营评估、决策模拟等。

物流信息化三个层面上的需求

n          操作层：主要解决信息采集传递、信息共享的问题。目的是提高操作效率、规范性，保证数据的及时性、准确性，降低人工成本。

物流运作中存在大量繁琐的重复性操作，每天少则上百张、千张，多则上万张订单的处理，从几百个、上万个SKU中进行拣货，收发货，简单的手工方式已无法满足高密度、高效率的需要。而大量操作层面的业务流程需要分布在各地的人员规范性的操作，这时信息系统不仅是记录物流数据的需要，更是指挥和控制具体操作的需要。在各地库存数据的获得上，各种信息发布、报表统计、费用核算等，需要大量人工，并存在滞后、准确性差的问题，这些是信息系统所必须解决的基础性问题，而且会获得非常明显的收益。

n          计划管理层：解决企业内部的计划协同和决策支持问题，目的是日常计划、运营的优化。

计划协同表现在两个维度：一是各部门之间、本部门内部横向的协同，一是总部与分支机构（包括销售机构和物流机构）的纵向协同。物流计划和运营的上游是市场、销售的需求，同时需要其他部门的配合，一个好的物流计划和决策要考虑具体需求、提前期、物流成本、可操作性等等多方面的因素，一定是与销售、市场计划协同的产物，这也可以看作内部供应链的平滑衔接。内部各物流职能模块的协同是随时进行的，如订单管理直接影响到库存计划、运输资源安排等；在纵向的链条上，很多物流计划的制定、分解需要经历由上而下，又由下而上的几次循环，才能达到尽可能的优化，而这种循环需要非常及时的进行并快速完成。如，一个大型分销公司有1个全国性的配送中心，又有分布于各地的9个区域配送中心，总部物流经理在做调拨计划时，就需要与区域配送中心进行上述循环，实现不同需求于整体统筹的结合。

日常决策的支持，需要通过建模，充分利用数据，进行分析处理，得到相应的理论值，再由管理人员综合各种因素进行调整，得到尽可能的优化值。

n          战略层：解决管理可视化和决策模拟的问题，目的是更加直接的支持物流战略规划、战略部署的实现，规避可能的风险，及时控制、调整决策。

目前比较流行的有“管理驾驶仓”、“数字仪表板”等说法，意思是让高层决策者象驾车时看到的仪表显示车速、油量、位置等一样，能随时清晰准确的看到目前的运作状况，距离目标的差距，可能存在的风险，如何达到目标的调整建议等等。 

物流信息系统的主要功能模块

这里仅对主要的几大功能模块进行粗略的描述。

n          订单处理

订单是整个企业运作的源头，是影响客户满意度的决定性因素，物流信息化要解决订单处理的效率、方便性等问题。

在功能可考虑以下内容：网上订货，订单的自动接收（系统从WEB上），企业内部各环节自动接收、修改审核和传递，对订货者提供及时的网上状态查询，使其了解订单进行到哪一环节。另外根据企业不同的规则（订单是否一次性有效），确定订单和出库单的匹配原则和状态查询，如果一次未执行完的订单继续执行，就可能存在订单与出库单、应收帐款之间的一对多、多对多的匹配问题，如果再涉及到一些促销活动的特殊政策，就更加复杂。

n          仓库管理

逻辑仓管理、货位管理、批次号管理、出入库管理、盘点管理、商品再加工管理

n          库存管理

调拨计划：提供支持库存存储点之间调拨的基本计算模型，辅助调拨计划的制定

库存分析：根据设定的指标进行多个方面的分析，如有些企业通过这四方面来分析：库存的周转情况（周转率或周转次数）、产品库存结构（一般与销量结构对比）、库存分布（主要指地域上的）、不良库存情况（滞销品和非合格品发生及处理情况）。

库存预警：根据企业设定的库存警戒线进行自动预警，提醒相关决策者关注或作出处理。

n          运输管理（配送）

承运商管理：开发/评审、合同管理、日常考核

运输管理：日常运输（配送）方式、路线、承运商的选择和安排

货运信息跟踪、发布：支持对货运过程的跟踪、订单状态的及时发布

异常处理：根据设定的规则，货运过程出现异常，即形成异常报告，经审核确认后记录到承运商的考核记录中。

n          费用管理

物流费用预算、核算、分析、进度报告、预警等。

n          报表及查询

各种维度汇总、明细报表；单据、状态、动作的查询等。

当然，物流信息系统需要与业务系统很好的集成，避免信息孤岛的形成，才能真正打破信息壁垒，提高效率降低成本，实现运作优化。这里不做详细阐述。

作者联系方式：ivy.yang@AMTeam.org