从通路费看零售商与供应商关系（郑琦）关于通路费的问题，一直争论不休，甚至在2003年那个炎热的夏天，燃起了一场零售商和供应商之间的正面交火，激起了众人的口诛笔伐。通路费一时成了过街老鼠，人人喊打。但热闹过后，涛声依旧，通路费依然活得挺好。这 广告
关于通路费的问题，一直争论不休，甚至在
供应商为使自己的产品进入连锁超市的销售区域并陈列在货架上，而事先一次性支付给连锁超市，或在今后的销售货款中由连锁超市扣除的费用，称为通道费用。形成超市通路费的原因很复杂，主要有超市的盈利现状、资源使用的成本转嫁、超市的经营规模扩张以及超市管理水平和竞争状况等几方面的原因。
超市，一直都以质优价廉的形象出现在消费者面前，为树立低价形象，超市商品的平均销售毛利率一般在10％—15％左右，与大商场的毛利率相差10％－20％，而超市的费用率一般也在15%左右，销售商品盈利空间低，使超市必须向上游供应链要求更多的利润空间。因此规模大的连锁超市，往往依靠其规模优势，能获得更多的供应商支持，逐渐形成了一种不可缺少的盈利手段。在通道费用中，有一些费用是根据销售规模、进货规模按照一定的比例向供应商收取，明显这些费用是超市根据其在销售通道中量的地位，向供应商要求的新的利润空间。
追求效益的最大化，是一般企业很现实的目标。作为一家超市，需要利用自身的资源优势来赚取利润。对超市而言，货架资源是一种稀缺资源，在不影响消费者满意度的前提下，陈列和销售什么样的商品最赚钱是一个必须考虑的问题。超市对进入货架销售的商品收取通路费，主要是为了减少滞销商品未能带来应有毛利贡献的损失。我们知道，新商品的市场存活率是非常低的，超市作为零售终端，承担了把新商品推荐给消费者的责任，同时还承担了新商品销售失败丧失的货架机会成本，因此超市自然将这些成本转嫁到生产商，要求生产商来承担这部分费用。在商品进入超市系统后，超市为保证商品有效的销售，也将付出更多的管理成本，如物流成本，超市也将这部分成本以通路费的形式转嫁为供应商成本。同时供应商在推广这些产品的时候，如果愿意支付通路费，也给予超市对商品一定的信心，超市愿意用最好的陈列位置和营销手段来实现销售。
从现实情况来看，超市对于市场上畅销的商品或者品牌商品，是很少收取通路费的，主要是这些商品的预期销售毛利基本上是稳定的，同时满足了消费者的需求，超市会通过扩大销售量、加速货架库存周转的形式来更多的赚取利润。可以这么认为：通路费是一种短期的毛利弥补方式，超市更应注重的是以消费者为导向选择商品，实现稳定销售的一种长期盈利能力。
然而，在实际的操作过程中，有些超市的采购员并不理解通路费是一种短期的盈利行为，而把原本作为主要引进条件的商品本身作为次要条件，把通路费的高低作为衡量的主要标准，这种本末倒置的做法，虽然在短期目标上能够满足企业对盈利的追求，但是长久必然会影响超市的长期盈利能力。
超市经营规模的扩张，供应链主导地位的确立，也使超市在追求商品进销差价的利润以外，希望更多地谋取供应链利润。当超市达到较大的规模以后，成为一般中小供应商的主要销售渠道。超市规模的扩张，直接的目标就是利用规模优势降低采购成本。降低采购成本一项主要方法就是通过量的优势，获取更多的数量价格折扣，而这种折扣也是有一定的下限的。此外，进价降低是体现在单一品种上，必须通过商品的销售才能实现利润。而在一个庞大的超市系统内，销售的实现有着很多的制约因素，并且，实现销售必须有相应的销售费用的产生，同时还需要有一定销售周期，规模优势的体现打了一个不小的折扣。因此，超市选择利用自己强大的销售通道优势，一次性向供应商收取赞助费、广告费等通道费用，将这种规模优势直接体现在财务报表上，成为企业的净利润。当然这些费用的收取，应该建立在已有的商品进货成本有着足够的成本空间让利给消费者之上。然而有一些超市在商品毛利空间不足的情况下，向供应商争取的不是更低的进价，而是直接的通道费，由于收取的通道费无法准确地分摊到单品上，造成商品价格竞争能力低下，形成商品库存周转缓慢，逐渐影响了超市的规模优势。
市场环境以及供应商对通路的扩展需求，造成了通路费盛行的现象。一些大品牌供应商为了争夺货架资源，提供超市陈列保护费用，这种费用也类似于一种广告宣传费用。对于超市而言，并非对所有的供应商的通道费政策都是一样的。对于休闲食品、健康食品、洗化类商品，超市一般收取的通道费用较多，门槛较高，一方面这些产品明显供大于求，成本显性不足，本身的利润空间比较高，而且这些供应商之间竞争也异常激烈，市场环境比较混乱，供应商一般都不愿意把成本底线亮给超市，往往选择暗箱操作，把通道费用作为与超市谈判的砝码，这样造成了超市采购员与供应商之间讨价还价的现象。供应商这种成本侥幸心理，造成了市场竞争环境的紊乱，容易出现供应商和采购员之间的道德危机。
通过以上分析，可以看出通路费有其自身存在的合理性，但事物总是一分为二的，其必然也存在着某些弊端。首先，目前通路费的收取，大多依靠采购员的业务水平和谈判能力，没有进行强制地规范，容易进入一种无序、不稳定的状态，收入很难进行预算，并且容易引发商业道德危机。其次，通路费终究是一种短期的盈利手段，并非企业核心竞争能力，如果超市过度关注通道费，忽视企业核心竞争能力的提升，通道费收取所依据的优势将逐渐丧失。此外，通路费已经成为供应商进入超市的门槛，如果这个门槛过高，一些中小企业难以承受，超市逐渐成为几个大品牌供应商的天下，形成一定程度的垄断，本来应该形成商品的竞争，逐渐成为供应商实力的竞争，最后商品退出市场并非由于商品不满足消费者的需求，而是在于过度的通道费超过了中小企业的承受能力。 可能就是这些弊端才引起了供应商的不满，而这些是可以通过相关体制的健全进行规范来避免的。比如，有一定管理能力的超市，看到了通道费既容易收取，又难以管理，不可预测的通道费用，即使能向供应商收取，也容易引起供应商的不满，因此纷纷在合同中规定了通道费的收取办法，同时逐渐将通道费的高低和经营规模挂钩，这种以合同的形式来清晰地规范通道费用，更有利于通道费的健康发展。对供应商来说，如果将通道费用作为一项正常的费用看待，而不是超市的乱收费、设门槛，作为资源使用的费用和竞争的砝码，纳入正常的营销费用范围，心态也就平和了很多。
因此，通路费只是激化零售商和供应商之间关系的导火索，关键的问题是零售商和供应商之间赖以合作的基础薄弱，供应商和零售商在供应链关键环节盈利能力低。
问题一：零售商的品类管理技术运用有待提高。
利用现有商品资源进行商品组合、优化陈列，高效引进商品、合理定价、高效促销，是零售商作为零售终端的有力武器。然而大多数零售商在这些方面的能力不足。在商品组合方面，制定清晰的品类战略，进行品类角色定义后，缺少开发商品来满足战略战术实施的能力。在促销定价方面，过渡强调价格在消费者购物心理中的重要性，忽视消费者购物体验中陈列、品种、购物气氛的重要性，缺少提升购物附加值的手段。而往往低价促销大多是无效的，白白损失销售毛利，并要求供应商承担促销费用。
问题二：供应链周期过长，库存积压。
零售商作为销售终端，直接掌握着消费者的购物需求，这种需求信息，通过商品补货的形式传递到供应商，供应商依据销售情况进行备货或生产。零售商的补货如果出现问题，打乱了供应链的正常秩序，造成商品积压或者大量退货，商品资金不能及时转化为货币资金，使整个供应链的盈利能力低下。供应商往往抱怨零售商帐期过长，付款不及时。其实付款帐期是建立在商品周转天数上的，当周转天数大于帐期后，零售商的现金流就出现问题，在供应链与供应链竞争的今天，供应商应该及时掌握零售商的经营动态，及时帮助零售商调整库存结构，因为这种状况如不及时解决，零售商和供应商均会面临资金风险。
问题三：沟通渠道不畅通，无法进行快速、高效的商品营销。
零售商和供应商之间的沟通，往往借助采购员和销售员之间的沟通。零售商和供应商之间很少建立一种企业间规范的信息沟通。比如供应商的商品生产计划，品种开发计划，零售商的品种引进需求，消费反馈信息、库存信息都得不到有效得沟通。滞后的沟通，往往丧失商机。
这些只是供应商和零售商存在诸多问题中的几个典型，这些问题，都可以通过一定的管理手段，利用日益发展的信息技术和管理技术的紧密结合得到解决。
药方一：管理信息化、管理流程化、管理制度化。
如今，许多企业都开发了EPR系统，通过管理信息平台，对企业内部控制系统、管理流程进行规范和提高。同时通过ERP系统的不断开发完善，融入管理思路。对于零售商而言，对于商品信息的管理，应该是ERP系统的核心内容。商品引入、评估，促销，商品库存等一系列围绕商品的管理，都需要通过ERP系统进行高效的管理。同时，管理信息系统并不应该满足对商品销售、毛利、库存的管理，应该从更深层次、多维度地挖掘商品和消费者信息，通过与供应商建立电子商务平台，将有效的商品信息及时反馈。
在与供应商的沟通中，注重沟通的流程，以合同或者协议的形式来规范双方的经济行为，并通过ERP系统进行控制，减少人为的干预，使沟通建立在规范的基础上。
药方二：品类管理
实践已经证明，生产商、零售商联手进行品类管理，是提升经营业绩的最有效的手段。如宝洁公司与沃马特合作，管理自己产品的库存，加速库存周转，及时收集消费信息，收到了较好的效果。目前品类管理思想已经逐步在零售商中实践，相信通过零售商供应商不断的探索，双方一定会达到理想中的共赢。
因此，零售商和供应商之间只有打破以往的壁垒，以一种开放的、双赢的思维来看待和解决面临的问题，共同合作，并从长远考虑，提升各自的核心竞争能力，才能在激烈的市场竞争中日益强大。
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