组织资源：对接渠道模式的“能量”

        价格战、概念战、技术战等竞争手段只不过是一件“外衣”，剥去“外衣”就会发现市场竞争的深层次表现则是资源竞争，而在诸多资源中渠道资源所发挥的竞争效用已为广大生产厂商感知，于是一场声势浩大的“生产商渠道集权运动”轰轰烈烈地拉开了帷幕。最根本的表现就是“渠道模式革新与再造”、“削减不可驾驭的渠道商”，对此可口可乐于1998年通过“101计划”整肃经销商、2000年IBM以“蓝星计划”重整经销商、2003年上海通用通过PDCA计划整改淘汰经销商……渠道开始处于一种动态调整中，渠道运动风生水起。为构筑渠道竞争力，生产厂商都在力求为自己量身打造渠道模式，并不断根据市场形势变化进行渠道战略规划、渠道模式创新乃至再造，同时加大了下游渠道商管理力度，排除异己以达到掌控和驾御渠道力量的目的。
　　然而，下游渠道商作为地方销售势力，并非“泥人”，生产厂商的渠道战略执行起来也并非“一帆风顺”。以宝洁公司为例：2003年年初，宝洁公司开始正式推行“McSalesModel”新的销售管理模式，宝洁公司要求经销商按照全国统一的模式，根据不同类型的销售渠道，对自己公司的组织结构、渠道划分、销售代表工作流程及客户访问步骤、薪酬体系进行标准化，全面“同化”渠道商，这次渠道模式“梳理”很成功。然而，就在此前的1999年，宝洁公司的“宝洁分销商2005计划”提出对分销售商进行整改，削减处于边缘的小分销商，只留下与宝洁公司配合最好、最密切的大型分销商，对分销商进行“紧密控制”，并推进分销商转型，试图将多级代理商驯服，简化并一手掌控，但遭遇抵抗，宝洁公司转而以“优胜劣汰”的分销政策培育大型分销商。看来，即便是有着丰富市场管理经验的跨国公司，在面对着渠道战略变革时，也并非振臂一呼而应者云集，这更是国内90%以上的生产企业的渠道难题，执行起来总是比预期“缩水”，导致渠道战略“流产”。

　　我们知道，渠道力量包括生产企业内部力量（总部的销售、服务、配送等部门及分支机构）和企业外部力量（如经销商、代理商、终端商等），正是这种内部和外部之分，容易产生冲突，，甚至遭遇渠道“抵抗”，使生产商勾勒与描绘已久的渠道战略化作幻影。渠道冲突解决起来并不容易，这是生产厂商的渠道战略执行的最大障碍。同时，尽管渠道战略执行的周期性相对较长，但渠道扁平化、营销模式不断创新等因素导致一项战略的执行必须拥有一定的效率，这就在时间、速度和质量三方面提出更高的要求，效率直接关系到渠道战略能否成功实现。因此，作为生产商的桌面难题——渠道战略的执行力问题，有必要研究一下解决方案了。

解剖渠道力量
　　如果把生产厂商营销系统中的渠道组织力量准确分层，可以划分为以下几个层次：决策层、管理层、执行层、基层。决策层、管理层、执行层一般是生产厂商内部环节，当然执行层也可能是外部环节（诸如采取中国市场总分销、包销、买断经营等模式下），同时有些情况下执行层和基层可能是重叠的，诸如采取直销模式的戴尔公司，其分公司既是执行层又是基层。有一点很明确，那就是不同层次组织构成，以及对渠道模式、管理所肩负着的责任、利益重心也各不相同。为说明问题，特把渠道层次、渠道组织、组织功能加以图解：

　　生产厂商整合组织资源应该先从企业内部做起，然后再对外整合，这就是“攘外必先安内”。同时，从上文的流程图可以看出，不但要整合上游资源，还要整合下游渠道资源，发挥最大的整合效应。但是，整合组织资源要有几大前提：

　　一、组织功能完善。衡量生产厂商或其他渠道力量的组织架构是否合理，不是看部门机构是否其全，关键是要看渠道管理职能能否实现。按照职能需要设置组织机构，再根据岗位需求设置渠道管理人员，这对于整个渠道链都具有指导意义。这是生产厂商对渠道链下游各环节“说话”时，有相对应的接洽部门或人员，不至于只是空喊而没有人去落实。

　　二、组织效率提升。组织效率能否提升，关键要看几个重要因素：组织愿景、团队激励、渠道政策等方面。这不但要求生产厂商企业内部具有组织效率，还要向企业外部渠道力量提供提升组织效率的能量“因子”，诸如为建立销售激励体系、为经销商制定业务代表薪酬制度等。只有渠道链上每个组织力量的效率都提升了，才算是渠道效率得以提升。

　　三、内部沟通到位。生产厂商开展渠道模式规划或转型，离不开纵向沟通与横向沟通。所谓纵向沟通就是与渠道价值链上各渠道力量的充分沟通，而横向沟通则是知生产厂商内部各职能部门之间的深度沟通，沟通要“横向到边，纵向到底”，使横向沟通服务于纵向沟通。

　　四、资源整合到位。生产厂商对资源的整合应该是一个立竿见影的“快拳”，这不但是给自己信心，更是给渠道链执行层、基层以信心，否则必然导致渠道模式的混沌状态，甚至导致渠道战略的失败。其实，这也是一个资源调度和应用问题，必须把有效资源输出给执行层、基层渠道力量。

　　生产厂商在上述“基础工作”到位后，可按照下面“八字诀”，结合“贴身式”服务模式，推进渠道模式对接：

　　一、 讲。这是生产厂商对渠道力量进行前期思想动员，以明确

　　渠道战略的意义和价值，争取意识转变和行动配合，具体应该包括以下内容：市场形势、战略意义、新渠道模式下的利益与机会等；

　　二、 教。执行层、基层人员素质可能难于完美执行渠道战略，

　　这就要求生产厂商为他们提供必要的培训与指导，提供保姆式、教练式、顾问式服务，培训内容包括渠道模式特征、盈利模式、渠道策略操作方法等；

　　三、 助。不仅仅是培训、指导，生产厂商还应.派员跟踪执行，

　　尤其对基层的跟踪，提供必要的协助，诸如协销（分析市场、协助谈判、解决问题等），这是“贴身式”服务的最基本做点之一；

　　四、 奖。对执行到位、按照既定时间完成目标的渠道商，根据

　　政策予以奖励，作为激励，并做到兑现方式、兑现数量、兑现时间诚信，增强信任度，树立自信心；

　　五、 砍。经过初期思想教育和培训后，对拒绝执行渠道战略的

　　渠道力量予以“处理”，以增强渠道的可控性。这已是绝大多数生产厂商的共识，诸如屈云波在科龙、董明珠在格力都曾经“斩杀”具有一定势力范围的经销商；

　　六、 补。对在执行渠道战略过程中，基层渠道力量产生巨额投

　　入或造成损失者，生产厂商应采取各种形式的补贴（如实物、现金、广告等），共同渡过“困难期”；

　　七、 查。对执行情况进行监督检查，可分为几种情况：执行战

　　略，但进展缓慢；执行战略，进展顺利；打折执行战略，草草应付；拒不执行等几种情况下，根据不同情况采取不同应措施，关键是起到“加速器”作用，以保战略全局。

　　八、 估。生产厂商应适时组织召开基层代表座谈或经销/代理商

　　大会，对渠道战略执行情况进行研讨、分析和评估，解决共同面临的问题，保证生产厂商不远离市场一线。

　　现在看来，渠道运作正在考验生产厂商，不仅要求生产厂商制定完善的渠道战略，还要求生产厂商把执行力跟踪到渠道末端，这就要求生产厂商在整合自身资源服务于渠道链下游渠道力量的同时，还要善于协助渠道价值链上的战略合作伙伴整合自身的组织资源，这样才能实现组织资源共享与渠道模式的良性对接，否则生产厂商也将成为战略的巨人，执行的矮子。那种执行起来“虎头蛇尾”的渠道战略终将使市场处于一种混沌的失控状态，乃至渠道战略全线告败，这绝对是一个活生生的现实。